Situacijsko vodenje

Dolgo je že tega, ko smo bili prepričani, da je zgolj en način vodenja pravi. Kot posledica hitro spreminjajočega okolja, širokega nabora znanj tima ter raznolikosti oseb v timu, se je razvilo t.i. situacijsko vodenje. Situacijsko vodenje pomeni, da vodja svoje vedenje prilagaja osebi in situaciji v kateri se ta oseba nahaja. Pomeni, da je na vodji, da prilagodi vedenje, ne da se vsi zaposleni prilagodijo njemu/njej.

In zakaj je to učinkovito? Ker ljudje so različni, največji vpliv pa imamo sami nase. Tako imamo mi v roki škarje in platno, da izberemo pravi pristop, ki bo zagotavljal tudi ustrezne rezultate.

V situacijskem vodenju poznamo v grobem štiri stile vodenja, ki so prilagojeni štirim razvojnim stopnjam sodelavcev. Razvojno stopnjo sodelavcev ločimo glede na njihov nivo motivacije (usklajenost z lastnimi cilji, interes, odgovornost) in nivo sposobnosti (znanje, kompetence, poznavanje dela, organizacije, mehke veščine). Sposobnost razvijamo z usmeritvami, motivacijo pa z podporo.

S1 (usmerjanje) je primeren stil za začetnike (pripravnike), za nove naloge in za nove sodelavce. V tej fazi mora vodja dajati več jasnih navodil in usmeritev, ter jasno definirati, kaj se od sodelavca pričakuje, to tudi spremljati in ocenjevati.

S2 (vključevanje) pomeni, da začetnike razvijamo k samostojnejšemu delu. V vseh nalogah še ne bodo samostojni, a pri tistih, ki jih že dobro obvladajo, jim pustimo, da sami ocenijo svoj uspeh. Sposobni so tudi prepoznati podobnosti v procesih in nalogah, zato je dobro, da jih spodbujamo pri iskanju lastnih rešitev. Vseeno pa potrebujejo tudi še usmeritve (predvsem pri novih, drugačnih in zahtevnejših nalogah). Tudi odločanje in ocenjevanje dela je še v pristojnosti vodje.

S3 (razvoj) je namenjen sodelavcem, ki že samostojno obvladajo svoje naloge, manjka pa jim morda še kanček samozavesti za prevzem odgovornosti, za odločanje oz. za nove naloge. Z veliko mero podpore in tudi raziskovanju lastne percepcije dosežka lahko vodja doseže tudi ta napredek pri zaposlenemu.

S4 (delegiranje) je možno pri ljudeh, ki so visoko motivirani in visoko sposobni. Sami prepoznajo, kaj je potrebno narediti, to naredijo, sprejmejo potrebne odločitve, se iz procesa naučijo in ustrezno skomunicirajo ostalim. Tak človek vam po dvodnevni odsotnosti zgolj poroča, kaj je šlo narobe in kako je to rešil. V praksi pogosto opažam, da vodje uporabljajo besedo delegiranje za vedenje, ki označuje usmerjanje. Ravno zato pride do pogoste težave, da vodje “nimajo komu delegirati”.

Da sodelavec prične delati samostojno in odgovorno, potrebuje razvoj. Razvoj mu omogočimo, da prilagajamo naše vedenje, usmeritve in podporo ter naloge njegovi razvojni stopnji. Na ta način vodja razvije sodelavce v samostojne mislece in akterje, kar poveča produktivnost, zavzetost in motivacijo tima.