Kdaj pohvala lahko škodi

“Nataša, preberem članek pa si mislim: kaj pa če zaposleni misli da je vse v redu, pa še hvalili smo ga, potem pa opazimo, da rezultatov ni? Ko pa mu obzirno ter na podlagi znanja in izkušenj povemo, kaj bi bilo potrebno narediti drugače, pa trdi, da ni tako?”, me je po enem od preteklih razmišljanj pobaral uspešen manager.

Verjetno se nam je vsem že zgodila podobna situacija. Zaposlimo novega človeka in želimo mu izkazati zaupanje, dati podporo in zagotoviti zadostno mero samozavesti za delo in napredovanje.

Pri pohvali (kot pri graji) je pomembno, da sledimo določenim zakonitostim. Pohvala je prava, če je

- konkretna (torej za konkretno vedenje, rezultat ali opravljeno nalogo, dosežen kriterij)

- pravočasna (ob dogodku ne veliko kasneje)

- verodostojna

- da osebi, ki jo prejme informacijo o stopnji njene kompetentnosti

- prikaže pravo vrednost dosežkov

- usmerja vedenje osebe (kaj naj ponovi, kje lahko še najde nove strategije za rešitve podobnih problemov)

- vzpostavi relacijo med trenutnimi in prihodnjimi dosežki osebe

- uspeh pripišemo konkretnemu vedenju, naporu, aktivnosti, sposobnosti ali znanju

Torej posplošene pohvale, ki jih pogosto dajemo v smislu “super si to naredil”, “krasno, da te stvari zanimajo”, “kar tako naprej”, “ja, dobro je…” so vse preveč splošne. Predvsem če gre za začetnika, potrebuje na začetku veliko usmeritev. Torej rabi konkretno definicijo naloge in konkretne merilne kriterije. Šele na podlagi teh lahko učinkovito pohvalimo ali damo konstruktiven feedback sodelavcem.

Vodjem se pogosto to zdi preveč dela, pa se ga ne lotijo. Veliko stvari menimo, da bi ljudje že morali znati. A če preračunamo koliko časa se kljub temu ukvarjamo z učenjem sodelavcev, je morda bolj smiselno vložiti čas v začetne ure, ter skladno s pravili situacijskega vodenja razviti sodelavce do določene stopnje samostojnosti.

S konkretnim feedbackom lahko torej usmerimo razvoj sodelavcev, kjer povemo kaj je bilo dobro opravljeno in tudi postavimo še naslednji (višji) cilj za razvoj. Na ta način sodelavec natančno ve, kaj je naredil dobro, kaj cenimo in tudi kaj še od njega pričakujemo. Na ta način se lahko izognemo morebitni napačni percepciji sodelavca, da meni, da že vse zna oz. da zaradi odsotnosti novih ciljev sodelavec meni, da je izpolnil vsa naša pričakovanja.

Image courtesy:office.microsoft.com/en-us/images/