“Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net

Kolega mi je potarnal, da njegov šef stalno išče povratno informacijo na vse svoje ideje. Ko mu sodelavci zaupajo svoj pogled, pa vseeno naredi po svoje. Sklep kolega in sodelavcev je, da bodo od sedaj naprej samo še prikimavali, saj je škoda časa in energije. Sklep za podjetje pa je – manj novih idej, manj invoativnosti, slabši pretok informacij, nižja stopnja odgovornosti in zavzetosti, posledično nižja konkurenčnost.

Kdaj torej upoštevati mnenje sodelavcev in kdaj ne? Pravzaprav bi se morali vprašati drugače: “kdaj vprašati sodelavce za mnenje in kdaj ne?”. Če vodja z vprašanjem zgolj hrani svoj ego oz. sledi napotkom dobrih praks, da naj vključi sodelavce, potem naj s tem raje preneha.

Če ne želite resno vključiti sodelavcev v oblikovanje ideje, jih ne sprašujte.

Če jih sprašujete, vključite nekaj njihovega v končno rešitev.

Prav tako je pomembno, da končno rešitev obrazložite, preden jo sprejmete. Če poveste, kaj in zakaj ste upoštevali, ter iz kakšnih razlogov določenih pogledov niste upoštevali, bodo sodelavci razumeli, kako razmišljate in to vključili v svoja razmišljanja. Prav tako bodo dobili občutek, da so bili slišani, ter razloge zakaj njihov predlog ne bo upoštevan. Ne bodo se počutili, kot da jih ignorirate oz. tratite njihov čas.

Pa da ne bi bilo pomote – ne gre za to, da morate zagovarjati svojo odločitev (kar sicer tudi ni napačno, sploh če za njo stojite), gre za to, da s tem sodelavci lažje sprejmejo “vašo” odločitev in so še naprej motivirani za lastno razmišljanje. S komunikacijo izražate spoštovanje. Z vključevanjem sodelavcev v iskanje najboljših rešitev prav tako.

Odličen vodja torej ne vključuje sodelavce v vse odločitve, kjer pa jih vključi povratno informacijo vzame resno in jo vključi v snovanje rešitve. Navadno sprašuje specifično in posluša druge poglede. Ne sprašuje “kaj misliš, kako se ti zdi, kaj praviš”, temveč “kaj se ti zdi da je glavna prednost/pomanjkljivost tega na trgu”, “kaj bi bila prva stvar, ki bi jo spremenil”, “kako misliš, da bi morali s tem nastopiti na trgu”, “kaj se ti zdi ključno za uspeh te ideje”…

S specifičnimi vprašanji pomaga razvijati razmišljanje in hkrati vključuje sodelavce v reševanje poslovnega izziva. Tako prenaša svoje razmišljanje, a ga hkrati tudi bogati. S tem se dviga odgovornost in zavzetost. In če sta slednji pri vas nizki, razmislite o svojih preteklih dejanjih in jih spremenite.

- sestanki niso vodeni

- se ne začnejo in končajo se ob predvideni uri

- debate niso usmerjene (in po potrebi prekinjene)

- dnevni red in dolžina posamezne točke niso vnaprej določene

- se nihče ne pripravi na sestanek

- materiali in teme prihajajo na naslovnike še par minut pred sestankom

- se ponavljajo informacije v istem formatu (pogosto je to primer na kolegijev).

Res grozno, če se znajdemo na sestanku, kjer nihče ne ve, kaj mu je namen ali pa so nam na isti način predstavljene tabele in številke, ki bi si jih lahko sami pogledali v pol krajšem času. Tak sestanek se vleče kot kurja čreva in vsi so si edini zgolj v enem – “ne želim več na tak sestanek”. To ljudi sili v še večjo apatijo, kar pomeni še več monologov in tabelic.

Seveda so sestanki pomemben del organizacijske komunikacije in transparentnosti, a potrebno je, da so vodeni, usmerjeni, kratki in da ljudje pridejo pripravljeni. Za to je potrebno jasno komunicirati namen (npr. “najti novo rešitev za X izdelek”, “dogovoriti se o medsebojnem prevzemu izdelkov X med oddelkoma A in B”, “preveriti nove možnosti financiranja”…) in izbrano vabiti udeležence.

Zdi se, da smo v želji po informiranju ljudi jih z informacijami preobremenili. Pojavlja se tudi vprašanje, ali so informacije, ki jih posredujemo na kolegijih (npr. bilanca, stroški, prodaja,…) res smiselna poraba časa za udeležence. Po izkušnjah vem, da tiste ki podatki zanimajo pogledajo pripravljene materiale (prej, potem ali na sestanku). Nezainteresirani pa so gluhi in slepi pred in po sestanku.

Zakaj torej ne uporabimo za sestanek informacijskega značaja raje enega od primernih kanalov enosmerne komunikacije (email, intranet, skupni strežnik,…). Prav tako je smiselno enosmerno komunikacijo uporabiti v primeru, ko se ukvarjamo sami s seboj (z našim podjetjem).

Image courtesy of Image courtesy of master / FreeDigitalPhotos.net

Tako bi lahko čas, ko so prisotni udeleženci različnih področij podjetja uporabili z namenom boljšega poslovanja na trgu (to pomeni tudi kako se notranje bolje organizirati, da bomo ažurnejši, prijaznejši ali fleksibilnejši na trgu).

Lahko bi torej na sestankih reševali konkretne težave in se zavezali k njihovi rešitvi.

Tako je včasih prav sestanek brez dnevnega reda prava stvar. A ne za operativne informacije. Če niso naše misli že napolnjene z vsakodnevnimi temami, smo lahko ustvarjali. Tako se rojevajo nove ideje, projekti, produkti, načini dela. Še vedno je sestanek voden, a ni v naprej definiran.

A zdi se, kot da še ne vidimo prave vrednosti takih srečanj – v in izven organizacij. Srečanja “brez teme” so slabše obiskani kot tiste z “aktualno temo” (o kateri smo si že razbijali glave, pa ne najdemo rešitve, ali ravno ta ne dela na našem primeru) ali z “pomembnim govorcem” (kjer se potem vsi strinjajo, da je povedal tisto, kar vemo, da je res).

Brez teme ali pomembneža sestanek ali srečanje pogosto ne zasluži pozornosti. Čeprav bi ravno odsotnost teme dala možnost novih ali aktualnih tem in s tem največjo možno ažurnost.

A zdi se, da še vedno raje sprejemamo kreacije drugih, kot da kreairamo sami. S tem tudi prelagamo odgovornost, saj bi bil morda bolje uporabljen čas, če bi namesto kimanja predavatelju, skupaj ugotovili nekaj, kar še ne vemo.

V stroki in med laiki so mnenja o tem, ali je vodja dober coach deljena. Pogosto pride tudi do poenotenja pojma “mentor” s pojmom “coach”. Zame je to – poleg prepričanja, ki smo ga izoblikovali skozi leta učenja, da mora vodja vse vedeti - glavni razlog za preveč direktivni način vodenja, ki ga opažam v našem okolju.

Image courtesy of imagerymajestic / FreeDigitalPhotos.net

Vodje se pogosto trudijo izpolniti pričakovanja, da imajo za vsak problem rešitev. Tako kot je včasih najboljši ključavničar, tesar ali krojač postal mojster, še danes mislimo, da mora najbolj uspešen prodajalec, najbolj natančen računovodja ali najbolj strokoven inženir postati vodja, ter imeti v rokavu vse odgovore.

Zagotovo je potrebno, da se vodja spozna na področje, ki ga vodi. A hkrati je to tudi past za vlogo coacha. Naloga coacha je spodbujati sodelavca pri tem, da sam najde rešitve za obstoječe izzive. Tako smo eksterni coachi včasih v prednosti, saj ne poznamo podrobnosti stroke in nas ne zavaja rešitev.

Vodje, ki uporabljajo coaching kot eno od orodij vodenja imajo na začetku največ težav ravno pri tem, da pustijo sodelavcu besedo, čas in lastno razmišljanje kako do rešitve. Pri GROW modelu so to “Options”, kjer večina vodij pove ima največ težav pri vodenju coaching pogovora. Vse prevečkrat na plan silijo lastne ideje in vedenje “kako je prav”.

Pri iskanju opcij pa ne gre le za postavljanje odprtih vprašanj ter drugih orodij aktivnega poslušanja. Potrebno je poslušati brez sodb oz. mnenj – osvoboditi se ideje, da jaz najbolje vem. Le tako lahko postavljam prava odprta vprašanja, ki vodijo do rešitve, ki jo bo zaposleni lahko samostojno izvedel. Vse ostalo je zgolj porabljeno veliko časa in hoja okoli vrele kaše, da povemo, kaj pravzaprav mi smatramo za pravilno in kako naj se naredi.

Vodja je torej dober coach, če

• lahko sledi razmišljanju sodelavca, ne da bi ga sodil oz. tekmoval s svojimi idejami,
• zna postavljati vprašanja, ki usmerijo sodelavca k iskanju rešitve do cilje, ne pa mu jo položijo v usta
• si je pripravljen vzeti čas za pogovor in se mu na sredini ne prične muditi slišati svojo idejo
• zna opaziti in pohvaliti napredek oz. premik v pravo smer

Image courtesy of imagerymajestic / FreeDigitalPhotos.net