“Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net

Kolega mi je potarnal, da njegov šef stalno išče povratno informacijo na vse svoje ideje. Ko mu sodelavci zaupajo svoj pogled, pa vseeno naredi po svoje. Sklep kolega in sodelavcev je, da bodo od sedaj naprej samo še prikimavali, saj je škoda časa in energije. Sklep za podjetje pa je – manj novih idej, manj invoativnosti, slabši pretok informacij, nižja stopnja odgovornosti in zavzetosti, posledično nižja konkurenčnost.

Kdaj torej upoštevati mnenje sodelavcev in kdaj ne? Pravzaprav bi se morali vprašati drugače: “kdaj vprašati sodelavce za mnenje in kdaj ne?”. Če vodja z vprašanjem zgolj hrani svoj ego oz. sledi napotkom dobrih praks, da naj vključi sodelavce, potem naj s tem raje preneha.

Če ne želite resno vključiti sodelavcev v oblikovanje ideje, jih ne sprašujte.

Če jih sprašujete, vključite nekaj njihovega v končno rešitev.

Prav tako je pomembno, da končno rešitev obrazložite, preden jo sprejmete. Če poveste, kaj in zakaj ste upoštevali, ter iz kakšnih razlogov določenih pogledov niste upoštevali, bodo sodelavci razumeli, kako razmišljate in to vključili v svoja razmišljanja. Prav tako bodo dobili občutek, da so bili slišani, ter razloge zakaj njihov predlog ne bo upoštevan. Ne bodo se počutili, kot da jih ignorirate oz. tratite njihov čas.

Pa da ne bi bilo pomote – ne gre za to, da morate zagovarjati svojo odločitev (kar sicer tudi ni napačno, sploh če za njo stojite), gre za to, da s tem sodelavci lažje sprejmejo “vašo” odločitev in so še naprej motivirani za lastno razmišljanje. S komunikacijo izražate spoštovanje. Z vključevanjem sodelavcev v iskanje najboljših rešitev prav tako.

Odličen vodja torej ne vključuje sodelavce v vse odločitve, kjer pa jih vključi povratno informacijo vzame resno in jo vključi v snovanje rešitve. Navadno sprašuje specifično in posluša druge poglede. Ne sprašuje “kaj misliš, kako se ti zdi, kaj praviš”, temveč “kaj se ti zdi da je glavna prednost/pomanjkljivost tega na trgu”, “kaj bi bila prva stvar, ki bi jo spremenil”, “kako misliš, da bi morali s tem nastopiti na trgu”, “kaj se ti zdi ključno za uspeh te ideje”…

S specifičnimi vprašanji pomaga razvijati razmišljanje in hkrati vključuje sodelavce v reševanje poslovnega izziva. Tako prenaša svoje razmišljanje, a ga hkrati tudi bogati. S tem se dviga odgovornost in zavzetost. In če sta slednji pri vas nizki, razmislite o svojih preteklih dejanjih in jih spremenite.

- sestanki niso vodeni

- se ne začnejo in končajo se ob predvideni uri

- debate niso usmerjene (in po potrebi prekinjene)

- dnevni red in dolžina posamezne točke niso vnaprej določene

- se nihče ne pripravi na sestanek

- materiali in teme prihajajo na naslovnike še par minut pred sestankom

- se ponavljajo informacije v istem formatu (pogosto je to primer na kolegijev).

Res grozno, če se znajdemo na sestanku, kjer nihče ne ve, kaj mu je namen ali pa so nam na isti način predstavljene tabele in številke, ki bi si jih lahko sami pogledali v pol krajšem času. Tak sestanek se vleče kot kurja čreva in vsi so si edini zgolj v enem – “ne želim več na tak sestanek”. To ljudi sili v še večjo apatijo, kar pomeni še več monologov in tabelic.

Seveda so sestanki pomemben del organizacijske komunikacije in transparentnosti, a potrebno je, da so vodeni, usmerjeni, kratki in da ljudje pridejo pripravljeni. Za to je potrebno jasno komunicirati namen (npr. “najti novo rešitev za X izdelek”, “dogovoriti se o medsebojnem prevzemu izdelkov X med oddelkoma A in B”, “preveriti nove možnosti financiranja”…) in izbrano vabiti udeležence.

Zdi se, da smo v želji po informiranju ljudi jih z informacijami preobremenili. Pojavlja se tudi vprašanje, ali so informacije, ki jih posredujemo na kolegijih (npr. bilanca, stroški, prodaja,…) res smiselna poraba časa za udeležence. Po izkušnjah vem, da tiste ki podatki zanimajo pogledajo pripravljene materiale (prej, potem ali na sestanku). Nezainteresirani pa so gluhi in slepi pred in po sestanku.

Zakaj torej ne uporabimo za sestanek informacijskega značaja raje enega od primernih kanalov enosmerne komunikacije (email, intranet, skupni strežnik,…). Prav tako je smiselno enosmerno komunikacijo uporabiti v primeru, ko se ukvarjamo sami s seboj (z našim podjetjem).

Image courtesy of Image courtesy of master / FreeDigitalPhotos.net

Tako bi lahko čas, ko so prisotni udeleženci različnih področij podjetja uporabili z namenom boljšega poslovanja na trgu (to pomeni tudi kako se notranje bolje organizirati, da bomo ažurnejši, prijaznejši ali fleksibilnejši na trgu).

Lahko bi torej na sestankih reševali konkretne težave in se zavezali k njihovi rešitvi.

Tako je včasih prav sestanek brez dnevnega reda prava stvar. A ne za operativne informacije. Če niso naše misli že napolnjene z vsakodnevnimi temami, smo lahko ustvarjali. Tako se rojevajo nove ideje, projekti, produkti, načini dela. Še vedno je sestanek voden, a ni v naprej definiran.

A zdi se, kot da še ne vidimo prave vrednosti takih srečanj – v in izven organizacij. Srečanja “brez teme” so slabše obiskani kot tiste z “aktualno temo” (o kateri smo si že razbijali glave, pa ne najdemo rešitve, ali ravno ta ne dela na našem primeru) ali z “pomembnim govorcem” (kjer se potem vsi strinjajo, da je povedal tisto, kar vemo, da je res).

Brez teme ali pomembneža sestanek ali srečanje pogosto ne zasluži pozornosti. Čeprav bi ravno odsotnost teme dala možnost novih ali aktualnih tem in s tem največjo možno ažurnost.

A zdi se, da še vedno raje sprejemamo kreacije drugih, kot da kreairamo sami. S tem tudi prelagamo odgovornost, saj bi bil morda bolje uporabljen čas, če bi namesto kimanja predavatelju, skupaj ugotovili nekaj, kar še ne vemo.

Res je, da riba smrdi pri glavi in velikokrat je vpliv ljudi na vodilnih položajih precejšen. A kadar se pritožujemo nad vodilnimi, hkrati jemljemo sebi moč za spremembe. Je res lahko en sam človek vplivnejši od tima? Ni morda preveč pričakovati, da se bo pojavil vodja belem konju in nas rešil? Saj poznate tisto – ko s prstom pokažem na drugega, štirje prsti še vedno kažejo name.

Pogosto mi na treningih ali coachingu klienti potožijo, da pač pri njih ne morejo nič narediti “ker je vodja tak in tak”. Pravzaprav to tudi slišimo v (pretiranih) upih za morebitnega novega mandatarja, predsednika uprave ipd.. Kot da bo pravo ime vse rešilo. Kot da ni zadaj strukture, ki živi svoje – v organizacijah ali v državi. Gre za navade, za stvari, ki jih počnemo, gre za organizacijsko kulturo (tudi država ima svojo). In del te smo vsi, ki v tej organizaciji delujemo in s tem delovanjem, nanjo tudi vplivamo.

Če vodja meni, da je superman in vsi, ki mu sledijo, to upajo – kakšni so dejansko rezultati? Iskreno verjamem, da vodja naredi razliko. A za to razliko, za spremembo potrebuje tudi energijo drugih ljudi. Tudi ti, morajo biti zavzeti, motivirani in proaktivni za reševanje. Tako so spremembe lahko hitrejše in boljše. V nasprotnem primeru je preveliko neravnovesje moči, nerealna pričakovanja in vnaprej programirana razočaranja.

A seveda, če sem proaktiven, prevzemam tudi odgovornost. Tega pa večina ljudi ne mara. Je že bolje počakati, da pride pravi človek, da vse reši, drugače pa najdemo pač drugega. Lahko je biti “PROTI”, težko je nekaj narediti “ZA”. Sami pa med tem lahko razmišljamo, kakšen naj bi ta vodja bil, kaj je prejšnji naredil narobe, kaj naj bi novi bolje… Vse vemo, a čakamo, da nekdo nekaj naredi .

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net