Čeprav nisem pristaš deljenja na ene in druge, take in drugačne, naše in vaše, pa je vseeno tale članek že nekaj časa silil na površje. Dejstvo je, da smo drugačni in ne eni ne drugi nismo absolutno taki. Če zelo posplošim, pa bi lahko rekla, a opažam, da so moški managerji hitrejši v delegiranju in prepuščanju nadzora, ženske pa močnejše ravno v držanju vajeti čvrsto v rokah in urejanju vsega, tudi podrobnosti.

A če nekaj nismo tako zelo, en pomeni, da ne moremo postati. Kot pri vseh spremembah, je tudi tu prvi korak zavedanje in nato želja po spremembi, ter nato sprememba. In pri tem smo vsi enaki.

Vodstveno vlogo sem prevzela že zelo kmalu v svoji karieri in zato sem se morala določene stvari naučiti, ki se mi danes zdijo samo po sebi umevne. Povezane so z izkušnjami, kilometrino, pa tudi nasveti drugih, izkušenejših (moških in ženskih) kolegov.

Tri stvari, ki sem se jih morala naučiti, ker sem bila mlada, ženska in jaz so:

1. Zavzemi teritorij:

Vzgojena sem bila, da smo deklice pridne, urejene in prijazne. Urejenost pomeni tudi, da ne zasedeš preveč prostora in da imaš svoje stvari pospravljene. Tako sem na sestankih sedela zravnano in mirno, kot v šoli, imela svojo beležko pred seboj in vestno zapisovala. In redko prišla do besede. Namig in opazovaje drugih (moških kolegov), ki so svoje papirje razprostrli po mizi (tudi na prostor drugega) in se pozibavali v stolu, pogosto z nogo na stegnu, sta mi pomagala pri spremembi strategije. Prinesla sem več papirja, kot sem ga potrebovala, ga razprostrla po mizah in stolu dala dovolj prostora za premikanje. Tudi moja drža je bila bolj odprta. In glej no glej, tudi moj prispevek na sestanku se je sorazmerno povečal.

2. Polariziraj

Priden pomeni biti izpolniti vsa pričakovanja. Ne pomeni ravno biti avtentičen ali se boriti za svoj prav. Pomeni, da delaš to, kar drugi – ponavadi nadrejeni – pričakujejo. To ne pomeni, da delaš prave stvari in ne pomeni, da dobro vodiš ljudi. Če dobro vodiš ljudi, polariziraš. Vsaj dokler se tim ne homogenizira z vidika standardov dela in rezultatov. In če širši vodstveni tim tu ni homogen, polariziraš še naprej. Pomeni, da te eni ljubijo in drugi sovražijo, pomeni, da nisi tiho, temveč zganjaš hrup, pod vprašaj postavljaš status quo, nagovoriš kar je pod preprogo ter ne priznavaš svetih krav. Povzroča nesoglasja, a tudi napredek in vodi do rezultatov.

3. Sprosti se

Priden in urejen pogosto pomeni tudi imeti visoko stopnjo kontrole in samokontrole. Druga je znak čustvene inteligence, prva nasprotno. Ženske smo navajene imeti kontrolo nad vsemi podrobnostmi, ker nam le tako uspe prekrmariti vse dnevne obveznosti od umivanja zob sebi in otrokom, do potrditve letnega budgeta, polnega hladilnika in zlikanega perila ter aha, knjige ali gledališča. A če smo odlične pri organiziranju to ne pomeni, da moramo to početi tudi za druge in da je to najboljši način. Če pretiravamo s pravili in pravilniki, navodili in nasveti ter idejami o najboljših načinih, pogosto ubijamo kreativnost, samozavest in željo po odgovornosti pri drugih. To pomeni manjšo inovativnost, počasnejše odločitve in nižjo konkurenčnost.

Pustiti določene stvari, da se “zgodijo” oz. jih uredijo drugi, zadovoljiti se z “dovolj dobro” in se ukvarjati zgolj s pomembnimi podrobnosti je izziv, ki ga še danes uspe enkrat bolje, drugič spet malo manj dobro obvladovati. A to je zato, ker se vsak dan učim in napredujem. Ker nisem popolna. Ker sem človek. Ker taka sem.

Kaj pa ste se naučili vi?

]]> https://blog.inspiris.eu/vodenje-2/kaj-sem-se-morala-nauciti-kot-managerka/feed/ 0 https://blog.inspiris.eu/spremembe-2/spremembe-bolijo/ https://blog.inspiris.eu/spremembe-2/spremembe-bolijo/#comments Tue, 24 Jun 2014 02:00:19 +0000 Nataša Tovornik http://blog.inspiris.eu/?p=1695 Continue Reading]]> Dan Heath v svojem prispevku pravi, da do spremembe pride zato, ker nekaj čutimo, ne za to ker nekaj vemo.

Zakaj torej v organizacijah spremembe ne uspejo? Ker ljudje čutijo bolečino, ne čutijo pa podpore in pomoči. Ne čutijo, kaj bodo s tem pridobili. Ne čutijo energije, da bi prišli do obljubljene dežele.

Že tradicionalno razlagana in uporabljana krivulja sprememb uporablja čustvena stanja kot pomemben gradnik razumevanja spremembe. V praksi to pomeni, da ljudje poznajo krivuljo sprememb – kako izgleda na papirju ali v powerpointu, nikakor pa ne, kako izgleda v življenju oz. v konkretni situaciji. Če na delavnicah omenim krivuljo, mi udeleženci pogosto povedo:”ja, Nataša, saj to vemo, ampak nimamo časa…”. Vedeti ne pomeni tudi znati. In podobno se lotimo potem tudi sprememb – vemo, da je dobro zdravo jesti, a tega še ne počnemo.

Samo znanje pa ne pomaga. Ljudje rabijo tudi občutke – torej ne zgolj znanje o tem, kaj je prav in narobe, temveč tudi, kakšen (dober) občutek, nam bo sprememba prinesla, občutek varnosti na poti do spremembe in občutek dosežka, ko sprememba postane stalnica.

Prav tako nam pri spremembah pomagajo zgodnji rezultati. Vsak, ki je kdaj poskušal shujšati ve, kako pomembno je, da številke na tehtnici ne ostanejo na istem mestu v prvih nekaj dni. Zgodnji napredek nam pomaga ustvarjati dobre navade in ohranjati cilj. Prav tako se ob doseganju zgodnjih rezultatov še dodatno dobro počutimo in sprememba izgleda obvladljiva. To nam daje motivacijo in lahko nadaljujemo z želenim vedenjem.

Če ne dobimo:

- dobrega občutka oz. močne želje po spremembi

- znanja o tem, kako priti do tega občutka

- občutka obvladljivosti procesa

- in hitrih zmag

potem nismo motivirani za spremembe in spremembe bolijo.

Pri obvladovanju sprememb igra pomembno vlogo naša čustvena inteligenca, saj je odziv na spremembe praviloma čustven in ne racionalen. Zahteva visoko stopnjo zaveze, odlično in stalno komuniciranje ciljev, preprečevanje odpora in nagrajevanje »vlečnih konjev«.

Pri spremembah gre posameznik in s tem organizacija skozi tri faze:

FAZA 1: šok, otopelost/zanikanje

Četudi je bila sprememba načrtovana in pravilno (ter pravočasno) komunicirana in vsi razumemo potrebo po določeni spremembi, nastopi, ko do spremembe dejansko pride, šok ali otopelost. Ljudje se morajo prilagoditi, saj sedaj spremembo res začenjajo doživljati, postane resnična.

Kaj potrebujemo: dovolj in prave informacije, vedeti, kaj se dogaja, vedeti kam se lahko obrnejo na pomoč, vedeti zakaj to počnemo. V tej fazi je komunikacija ključnega pomena, zato mora biti redna in pravilno dozirana (naj ne bo preveč informacij, saj tudi to lahko sproža otopelost). Informacije razčlenite in jih dodajajte postopoma. Zagotovite dostopnost informacij za tiste, ki jih potrebujejo več. Izredno pomembno je, da spodbujate vprašanja in si vzamete čas za odgovore nanje.

FAZA 2: strah, jeza, depresija

To je faza, ko iz otopelosti prihaja do reakcij na spremembo. Ljudje reagiramo različno – lahko smo zaskrbljeni, jezni, čutimo odpor ali strah. Odpor do sprememb lahko izražamo aktivno ali pasivno. Lahko čutimo potrebo, da izrazimo to kar čutimo (skrbi, jezo,..) ali pa da jih potlačimo. Organizacijsko gledano je ta faza nevarno področje. Če je slabo vodena, lahko vodi v krizo ali kaos.

Ljudje potrebujejo: dobro načrtovanje in pripravo, jasno določene odgovornosti, dobro premišljene posledice in vplive na organizacijo in tudi ljudi je potrebno pravočasno in jasno komunicirati. V tej fazi ljudje potrebujejo odločno in hitro ukrepanje v primeru težav. Razumevanje čustvenih reakcij (saj ljudje to fazo doživljajo zelo osebno) je ključno za uspeh projekta. Poslušanje in opazovanje z namenom pravočasnega odziva na nepričakovano, je ključno za uspeh. Gre za zelo človeško obarvano fazo, zato je pomembna visoka čustvena oz. zavedanje zrelost za njeno obvladovanje.

FAZA 3: razumevanje, sprejemanje, premik naprej

Faza 1. in 2. trajata relativno dolgo in šele v tretji fazi lahko uvedemo spremembe, saj prej upravljamo čustva. Tretja faza je torej neke vrste točka preloma za organizacije in posameznike. Ko se znajdemo v tej fazi, že prehajamo v fazo uspeh in puščamo nevarno področje za seboj. Pri ljudeh se širi sprejemanje za spremembo in vedno bolj preizkušajo, kaj sprememba dejansko prinaša.

Ljudje potrebujejo: pomoč in podporo za raziskovanje novih možnosti oz. navajanje na novo stanje. Včasih je to zgolj dovoliti čas za spremembo, lahko je to primerno izobraževanje za nove naloge, možnosti preizkušanja novosti preden dejansko nastopi, …

Tretja faza je ključnega pomena za učenje in sprejemanje sprememb, prav tako pa tudi za ustvarjanje agilne organizacijske kulture. V tej fazi je izredno pomembno razumevanje (predvsem vodstva), da ljudje ne bodo takoj 100% produktivni, zato je potrebno načrtovati časovne rezerve za implementacijo, saj z pretiranimi časovnimi pritiski lahko potisnemo spremembo nazaj v prvo ali drugo fazo.

Ko dosežemo sprejetje in implementacijo spremembe je pomembno, da prikažemo prednosti, predvsem pa da tudi proslavimo uspeh. Ta točka je pogosto pozabljena in tako ljudje ne dobijo nagrade za trpljenje v prvih dveh fazah. Tako se na prihodnje spremembe odzovejo s še večjim odporom.