“Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net

Kolega mi je potarnal, da njegov šef stalno išče povratno informacijo na vse svoje ideje. Ko mu sodelavci zaupajo svoj pogled, pa vseeno naredi po svoje. Sklep kolega in sodelavcev je, da bodo od sedaj naprej samo še prikimavali, saj je škoda časa in energije. Sklep za podjetje pa je – manj novih idej, manj invoativnosti, slabši pretok informacij, nižja stopnja odgovornosti in zavzetosti, posledično nižja konkurenčnost.

Kdaj torej upoštevati mnenje sodelavcev in kdaj ne? Pravzaprav bi se morali vprašati drugače: “kdaj vprašati sodelavce za mnenje in kdaj ne?”. Če vodja z vprašanjem zgolj hrani svoj ego oz. sledi napotkom dobrih praks, da naj vključi sodelavce, potem naj s tem raje preneha.

Če ne želite resno vključiti sodelavcev v oblikovanje ideje, jih ne sprašujte.

Če jih sprašujete, vključite nekaj njihovega v končno rešitev.

Prav tako je pomembno, da končno rešitev obrazložite, preden jo sprejmete. Če poveste, kaj in zakaj ste upoštevali, ter iz kakšnih razlogov določenih pogledov niste upoštevali, bodo sodelavci razumeli, kako razmišljate in to vključili v svoja razmišljanja. Prav tako bodo dobili občutek, da so bili slišani, ter razloge zakaj njihov predlog ne bo upoštevan. Ne bodo se počutili, kot da jih ignorirate oz. tratite njihov čas.

Pa da ne bi bilo pomote – ne gre za to, da morate zagovarjati svojo odločitev (kar sicer tudi ni napačno, sploh če za njo stojite), gre za to, da s tem sodelavci lažje sprejmejo “vašo” odločitev in so še naprej motivirani za lastno razmišljanje. S komunikacijo izražate spoštovanje. Z vključevanjem sodelavcev v iskanje najboljših rešitev prav tako.

Odličen vodja torej ne vključuje sodelavce v vse odločitve, kjer pa jih vključi povratno informacijo vzame resno in jo vključi v snovanje rešitve. Navadno sprašuje specifično in posluša druge poglede. Ne sprašuje “kaj misliš, kako se ti zdi, kaj praviš”, temveč “kaj se ti zdi da je glavna prednost/pomanjkljivost tega na trgu”, “kaj bi bila prva stvar, ki bi jo spremenil”, “kako misliš, da bi morali s tem nastopiti na trgu”, “kaj se ti zdi ključno za uspeh te ideje”…

S specifičnimi vprašanji pomaga razvijati razmišljanje in hkrati vključuje sodelavce v reševanje poslovnega izziva. Tako prenaša svoje razmišljanje, a ga hkrati tudi bogati. S tem se dviga odgovornost in zavzetost. In če sta slednji pri vas nizki, razmislite o svojih preteklih dejanjih in jih spremenite.

V stroki in med laiki so mnenja o tem, ali je vodja dober coach deljena. Pogosto pride tudi do poenotenja pojma “mentor” s pojmom “coach”. Zame je to – poleg prepričanja, ki smo ga izoblikovali skozi leta učenja, da mora vodja vse vedeti - glavni razlog za preveč direktivni način vodenja, ki ga opažam v našem okolju.

Image courtesy of imagerymajestic / FreeDigitalPhotos.net

Vodje se pogosto trudijo izpolniti pričakovanja, da imajo za vsak problem rešitev. Tako kot je včasih najboljši ključavničar, tesar ali krojač postal mojster, še danes mislimo, da mora najbolj uspešen prodajalec, najbolj natančen računovodja ali najbolj strokoven inženir postati vodja, ter imeti v rokavu vse odgovore.

Zagotovo je potrebno, da se vodja spozna na področje, ki ga vodi. A hkrati je to tudi past za vlogo coacha. Naloga coacha je spodbujati sodelavca pri tem, da sam najde rešitve za obstoječe izzive. Tako smo eksterni coachi včasih v prednosti, saj ne poznamo podrobnosti stroke in nas ne zavaja rešitev.

Vodje, ki uporabljajo coaching kot eno od orodij vodenja imajo na začetku največ težav ravno pri tem, da pustijo sodelavcu besedo, čas in lastno razmišljanje kako do rešitve. Pri GROW modelu so to “Options”, kjer večina vodij pove ima največ težav pri vodenju coaching pogovora. Vse prevečkrat na plan silijo lastne ideje in vedenje “kako je prav”.

Pri iskanju opcij pa ne gre le za postavljanje odprtih vprašanj ter drugih orodij aktivnega poslušanja. Potrebno je poslušati brez sodb oz. mnenj – osvoboditi se ideje, da jaz najbolje vem. Le tako lahko postavljam prava odprta vprašanja, ki vodijo do rešitve, ki jo bo zaposleni lahko samostojno izvedel. Vse ostalo je zgolj porabljeno veliko časa in hoja okoli vrele kaše, da povemo, kaj pravzaprav mi smatramo za pravilno in kako naj se naredi.

Vodja je torej dober coach, če

• lahko sledi razmišljanju sodelavca, ne da bi ga sodil oz. tekmoval s svojimi idejami,
• zna postavljati vprašanja, ki usmerijo sodelavca k iskanju rešitve do cilje, ne pa mu jo položijo v usta
• si je pripravljen vzeti čas za pogovor in se mu na sredini ne prične muditi slišati svojo idejo
• zna opaziti in pohvaliti napredek oz. premik v pravo smer

Image courtesy of imagerymajestic / FreeDigitalPhotos.net