In zakaj je to učinkovito? Ker ljudje so različni, največji vpliv pa imamo sami nase. Tako imamo mi v roki škarje in platno, da izberemo pravi pristop, ki bo zagotavljal tudi ustrezne rezultate.

V situacijskem vodenju poznamo v grobem štiri stile vodenja, ki so prilagojeni štirim razvojnim stopnjam sodelavcev. Razvojno stopnjo sodelavcev ločimo glede na njihov nivo motivacije (usklajenost z lastnimi cilji, interes, odgovornost) in nivo sposobnosti (znanje, kompetence, poznavanje dela, organizacije, mehke veščine). Sposobnost razvijamo z usmeritvami, motivacijo pa z podporo.

S1 (usmerjanje) je primeren stil za začetnike (pripravnike), za nove naloge in za nove sodelavce. V tej fazi mora vodja dajati več jasnih navodil in usmeritev, ter jasno definirati, kaj se od sodelavca pričakuje, to tudi spremljati in ocenjevati.

S2 (vključevanje) pomeni, da začetnike razvijamo k samostojnejšemu delu. V vseh nalogah še ne bodo samostojni, a pri tistih, ki jih že dobro obvladajo, jim pustimo, da sami ocenijo svoj uspeh. Sposobni so tudi prepoznati podobnosti v procesih in nalogah, zato je dobro, da jih spodbujamo pri iskanju lastnih rešitev. Vseeno pa potrebujejo tudi še usmeritve (predvsem pri novih, drugačnih in zahtevnejših nalogah). Tudi odločanje in ocenjevanje dela je še v pristojnosti vodje.

S3 (razvoj) je namenjen sodelavcem, ki že samostojno obvladajo svoje naloge, manjka pa jim morda še kanček samozavesti za prevzem odgovornosti, za odločanje oz. za nove naloge. Z veliko mero podpore in tudi raziskovanju lastne percepcije dosežka lahko vodja doseže tudi ta napredek pri zaposlenemu.

S4 (delegiranje) je možno pri ljudeh, ki so visoko motivirani in visoko sposobni. Sami prepoznajo, kaj je potrebno narediti, to naredijo, sprejmejo potrebne odločitve, se iz procesa naučijo in ustrezno skomunicirajo ostalim. Tak človek vam po dvodnevni odsotnosti zgolj poroča, kaj je šlo narobe in kako je to rešil. V praksi pogosto opažam, da vodje uporabljajo besedo delegiranje za vedenje, ki označuje usmerjanje. Ravno zato pride do pogoste težave, da vodje “nimajo komu delegirati”.

Da sodelavec prične delati samostojno in odgovorno, potrebuje razvoj. Razvoj mu omogočimo, da prilagajamo naše vedenje, usmeritve in podporo ter naloge njegovi razvojni stopnji. Na ta način vodja razvije sodelavce v samostojne mislece in akterje, kar poveča produktivnost, zavzetost in motivacijo tima.

Res je, velikokrat smo že slišali, da sladkarije niso dobre za naše zobe in zdravje. Torej vemo, da sladkarije niso dobre. A kaj govori naše vedenje? Še vedno posegamo po torticah, čokoladi in bonbonih. Vemo, da je šort 4x tedensko pomemben za zdravo življenje, a koliko od nas res 4x tedensko športa?

Vodenje (leadership) je moja strast. Po izkušnjah vem, da je zna biti naporen a hkrati nadvse nagrajujoč poklic, zato uživam v predaji znanja tudi drugim vodjem. In vedno je tu izziv – da povem kaj novega. A v vodenju je veliko nians, a manj novosti. Je zelo enostavna zadeva za razumeti, a težka za narediti. V vsakem trenutku, vsak dan, vse leto… Vodja je vodja predvsem z vzgledom. In tako se večkrat zgodi, da vodje vedo vse – o ustvarjanju zaupanju, o razumevanju različnih osebnosti, o motiviranju le-teh, o ustvarjanju inovativnega in motivirajočega okolja, o pravih tehnikah razvoja sodelavcev…

Vedo vse, a pogosto je praksa drugačna. V praksi, se hitro pozabi, da preveč pravil in avtokracija duši inovativnost, kreativnost in veselje do dela. Da ravno to, ko nek postopek ni predpisan, sproži notranje vire sodelavcev in pripelje do nove (morda boljše) rešitve. Na tak način se ogromno naučimo. Da govorice ubijajo zaupanje, pa vse prepogosto sami zapadejo v sodenje drugih. Da smo si ljudje različni, a potem napredujejo le tisti, ki so nam najbolj podobni.

Izziv predavanj in učenja torej ni, podati ljudem teme, o katerih še nič ne vedo. Izziv ni vedeti – je znati. Prenesti naučeno v vsakdan, se zavedati, kdaj vem in ne delam, kot je prav in kdaj vem ter tako tudi delam, torej znam.

Kot z vožnjo kolesa pa hitro lahko vemo, kakšen je prav postopek, a le vaja nas potrdi v tem, da to tudi znamo.

Pogosto se pri prenosu v prakso spopadamo z dvomi o resničnosti in uporabnosti, tistega kar vemo. Naši možgani lažje sprejemajo enostavne vzorce, zato se na tak način učimo. Vemo, da za vožnjo s kolesom sedemo na kolo, držimo krmilo naravnost in stopamo na pedala.

A vemo tudi, da v ovinkih zavijemo s krmilom, da na strmini zaviramo, da včasih potiskamo pedala hitreje, včasih počasneje. Osnovno vedenje je enostavno, z uporabo kolesa in prilagoditvi okolju, pa znamo kolesariti.

Enako je pri vodenju. Teorije so relativno enostavne in kot pri vožnji s kolesom – pravilne le, če jih tudi uporabimo. Sčasoma pa razvijemo svoj slog. A brez poganjanja pedal in kolesa, to ni več vožnja s kolesom, kakor tudi brez etike, spoštovanja, odgovornosti, poguma in navdušenosti, vodja ne more biti dober vzgled sodelavcem.

Image courtesy:office.microsoft.com/en-us/images/

Občutek ni bil prijeten, a primerjava da nisem delovala kot človek, je bila zelo na mestu. Pehanje za idealnimi podobami, kaj še vse moram kot dober vodja znati, narediti, videti je ustvarjalo velik pritisk in osamljenost. Spisek lastnosti odličnega vodje je bil vedno daljši, časa pa vedno manj. Ko sem eno stvar uvedla v svoj način dela, sem spoznala še tri nove. Tako je moj TODO seznam postajal vedno boljši, moj ideal pa vedno bolj oddaljen.

Da “biti čovek” ni bilo na seznamu, verjetno ni potrebno govoriti. Seveda je bilo na seznamu kako biti empatičen, kako poslušati, vključevati, opolnomočiti… A predsvem je bilo tudi, kako biti močan, ne kazati čustev, ne oklevati in kako ustvarjati vedno boljše finančne rezultate. Pokazati slabo voljo, imeti težave v zakonu (oz. da bi to vplivalo na delo!!!), imeti strahove pred neracionalnimi stvarmi…vse to naj, prosim, ostane izven delovnega okolja. Vodja vendar mora biti popoln.

Ko poslušam kolege, prijatelje in stranke, pogosto slišim podbno težnjo po popolnosti v vlogi moža/žene, starša, talenta, coacha… Vsi hlepimo po popolnosti in zanemarjamo našo človečnost. In zanemarjanje le-te je srž prenekaterih težav v naših organizacijah in družbi. Težko sprejemamo povratno informacijo, zapiramo se v pisarne, vodje poskušajo biti “strogi”, ker je tako prav… Nismo popolni in če bi to sprejeli, bi bolje sodelovali. Bili bi tudi bolj zdravi in zadovoljni. Lažje bi sprejeli poveatno informacijo in jo tudi bolj sočutno posredovali.

Če bi napake sprejeli in ne obsojali, bi bila sprememba smeri veliko manj dramatična za nosilce in opazovalce sprememb. Obsojanje bi se spremenilo v pomoč.

Vodje (in zaposleni) bi bili pod manjšim pritiskom, kakšni morajo biti in bi lažje ugotavljali, kje so odlični. Energija, ki jo usmerjamo v spreminjanje (in pogosto obtoževanje) bi se sprostila v prid razvoju (poslovnemu, organizacijskemu in osebnemu). To pa sploh ne bi bilo slabo, kajne?

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net