“Image courtesy of Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net

Če torej vodja pride na tlako od 9-17h in po tihem komaj čaka, da se začne življenje ob 17h ali čez vikend, nima interesa za vplivanje…, kako to občutijo sodelavci? Čutijo, da so motnja, ovira, problem na njegovi poti. Čutijo, da bi bil raje kje drugje. Tudi sami ne prepoznajo smisla v svojem delu in čakajo, da mine delavnik. Osredotočajo se na napake, ne na rezultate.

Če pa vodja dela s srcem, inspirira. Sodelavci vidijo žar v očeh in veselje do dela. Tudi ta zgled potegne, motivira. Čutijo, da so pomembni in da je to kar delajo, pomembno. Pri delu se znajo tudi zabavati in učenje je sestavni del dela. Okolje je kreativno in rojevajo se nove ideje. Ljudje so uspešni in srečni.

Kaj pa so vaši 3 razlogi, da se veselite današnjega delovnega dne?

In kaj je vsem tem situacijam skupno? Vi! Kdor išče, ta najde!

Na vodstvenih treningih je negativno vedenje pogosto v ospredju vprašanj udeležencev. Tudi ko omenjamo pohvalo, je vedno prisoten strah – kaj pa če se bo potem sodelavec “pokvaril“, če ga bom preveč hvalil. Še večkrat pa se fokus od pozitivnega preusmeri na negativno. Pomeni, da čeprav je trening prilagojen talentom ali sodelavcem, ki so neproblematični oz. uspešni, hitro pridemo do vprašanj, “ja kako pa to naredim pri nekom, ki zlorablja pravice”.

Moj odgovor je preprost: “ne morete”. Za različne situacije obstajajo različni stili vodenja in različna orodja. Z vprašanjem pa smo pravzaprav razkrili na kaj se pri vodenju (delu, v življenju) osredotočamo. Če rečemo klišejsko – ali vidimo kozarec pol poln ali pol prazen. Opazimo predvsem negativne dogodke, težavne sodelavce in situacije, ki gredo narobe ali pa vidimo tudi stvari, ki gredo dobro ter ljudi, ko se trudijo in uspevajo.

Tudi na moje vprašanje, kakšni so odzivi na pozitivno vedenje sodelavcev, največkrat izberejo udeleženci opcijo “ne odreagiram/ignoriram/vzamem kot samo po sebi umevno”.

Če torej ignoriramo ustrezno vedenje, ter reagiramo le na neprimerne dogodke je velika verjetnost, da je naš fokus zgolj na negativnem. Ni pohval in vzpodbud, ki bi gradile pozitivno vzdušje in presežke. Posledično ljudje niti ne vedo, kaj naj delajo, da bodo lahko napredovali ali bili pohvaljeni. Ker to ni jasno, delajo čim manj, da ne bi naredili kaj narobe. In pri tem, ga včasih tudi polomijo, vodja pa pride in reče:”pa sem te…”

Image courtesy by  Surachai  / FreeDigitalPhotos.net

In zakaj je to učinkovito? Ker ljudje so različni, največji vpliv pa imamo sami nase. Tako imamo mi v roki škarje in platno, da izberemo pravi pristop, ki bo zagotavljal tudi ustrezne rezultate.

V situacijskem vodenju poznamo v grobem štiri stile vodenja, ki so prilagojeni štirim razvojnim stopnjam sodelavcev. Razvojno stopnjo sodelavcev ločimo glede na njihov nivo motivacije (usklajenost z lastnimi cilji, interes, odgovornost) in nivo sposobnosti (znanje, kompetence, poznavanje dela, organizacije, mehke veščine). Sposobnost razvijamo z usmeritvami, motivacijo pa z podporo.

S1 (usmerjanje) je primeren stil za začetnike (pripravnike), za nove naloge in za nove sodelavce. V tej fazi mora vodja dajati več jasnih navodil in usmeritev, ter jasno definirati, kaj se od sodelavca pričakuje, to tudi spremljati in ocenjevati.

S2 (vključevanje) pomeni, da začetnike razvijamo k samostojnejšemu delu. V vseh nalogah še ne bodo samostojni, a pri tistih, ki jih že dobro obvladajo, jim pustimo, da sami ocenijo svoj uspeh. Sposobni so tudi prepoznati podobnosti v procesih in nalogah, zato je dobro, da jih spodbujamo pri iskanju lastnih rešitev. Vseeno pa potrebujejo tudi še usmeritve (predvsem pri novih, drugačnih in zahtevnejših nalogah). Tudi odločanje in ocenjevanje dela je še v pristojnosti vodje.

S3 (razvoj) je namenjen sodelavcem, ki že samostojno obvladajo svoje naloge, manjka pa jim morda še kanček samozavesti za prevzem odgovornosti, za odločanje oz. za nove naloge. Z veliko mero podpore in tudi raziskovanju lastne percepcije dosežka lahko vodja doseže tudi ta napredek pri zaposlenemu.

S4 (delegiranje) je možno pri ljudeh, ki so visoko motivirani in visoko sposobni. Sami prepoznajo, kaj je potrebno narediti, to naredijo, sprejmejo potrebne odločitve, se iz procesa naučijo in ustrezno skomunicirajo ostalim. Tak človek vam po dvodnevni odsotnosti zgolj poroča, kaj je šlo narobe in kako je to rešil. V praksi pogosto opažam, da vodje uporabljajo besedo delegiranje za vedenje, ki označuje usmerjanje. Ravno zato pride do pogoste težave, da vodje “nimajo komu delegirati”.

Da sodelavec prične delati samostojno in odgovorno, potrebuje razvoj. Razvoj mu omogočimo, da prilagajamo naše vedenje, usmeritve in podporo ter naloge njegovi razvojni stopnji. Na ta način vodja razvije sodelavce v samostojne mislece in akterje, kar poveča produktivnost, zavzetost in motivacijo tima.