V stroki in med laiki so mnenja o tem, ali je vodja dober coach deljena. Pogosto pride tudi do poenotenja pojma “mentor” s pojmom “coach”. Zame je to – poleg prepričanja, ki smo ga izoblikovali skozi leta učenja, da mora vodja vse vedeti - glavni razlog za preveč direktivni način vodenja, ki ga opažam v našem okolju.

Image courtesy of imagerymajestic / FreeDigitalPhotos.net

Vodje se pogosto trudijo izpolniti pričakovanja, da imajo za vsak problem rešitev. Tako kot je včasih najboljši ključavničar, tesar ali krojač postal mojster, še danes mislimo, da mora najbolj uspešen prodajalec, najbolj natančen računovodja ali najbolj strokoven inženir postati vodja, ter imeti v rokavu vse odgovore.

Zagotovo je potrebno, da se vodja spozna na področje, ki ga vodi. A hkrati je to tudi past za vlogo coacha. Naloga coacha je spodbujati sodelavca pri tem, da sam najde rešitve za obstoječe izzive. Tako smo eksterni coachi včasih v prednosti, saj ne poznamo podrobnosti stroke in nas ne zavaja rešitev.

Vodje, ki uporabljajo coaching kot eno od orodij vodenja imajo na začetku največ težav ravno pri tem, da pustijo sodelavcu besedo, čas in lastno razmišljanje kako do rešitve. Pri GROW modelu so to “Options”, kjer večina vodij pove ima največ težav pri vodenju coaching pogovora. Vse prevečkrat na plan silijo lastne ideje in vedenje “kako je prav”.

Pri iskanju opcij pa ne gre le za postavljanje odprtih vprašanj ter drugih orodij aktivnega poslušanja. Potrebno je poslušati brez sodb oz. mnenj – osvoboditi se ideje, da jaz najbolje vem. Le tako lahko postavljam prava odprta vprašanja, ki vodijo do rešitve, ki jo bo zaposleni lahko samostojno izvedel. Vse ostalo je zgolj porabljeno veliko časa in hoja okoli vrele kaše, da povemo, kaj pravzaprav mi smatramo za pravilno in kako naj se naredi.

Vodja je torej dober coach, če

• lahko sledi razmišljanju sodelavca, ne da bi ga sodil oz. tekmoval s svojimi idejami,
• zna postavljati vprašanja, ki usmerijo sodelavca k iskanju rešitve do cilje, ne pa mu jo položijo v usta
• si je pripravljen vzeti čas za pogovor in se mu na sredini ne prične muditi slišati svojo idejo
• zna opaziti in pohvaliti napredek oz. premik v pravo smer

Image courtesy of imagerymajestic / FreeDigitalPhotos.net

In kaj je vsem tem situacijam skupno? Vi! Kdor išče, ta najde!

Na vodstvenih treningih je negativno vedenje pogosto v ospredju vprašanj udeležencev. Tudi ko omenjamo pohvalo, je vedno prisoten strah – kaj pa če se bo potem sodelavec “pokvaril“, če ga bom preveč hvalil. Še večkrat pa se fokus od pozitivnega preusmeri na negativno. Pomeni, da čeprav je trening prilagojen talentom ali sodelavcem, ki so neproblematični oz. uspešni, hitro pridemo do vprašanj, “ja kako pa to naredim pri nekom, ki zlorablja pravice”.

Moj odgovor je preprost: “ne morete”. Za različne situacije obstajajo različni stili vodenja in različna orodja. Z vprašanjem pa smo pravzaprav razkrili na kaj se pri vodenju (delu, v življenju) osredotočamo. Če rečemo klišejsko – ali vidimo kozarec pol poln ali pol prazen. Opazimo predvsem negativne dogodke, težavne sodelavce in situacije, ki gredo narobe ali pa vidimo tudi stvari, ki gredo dobro ter ljudi, ko se trudijo in uspevajo.

Tudi na moje vprašanje, kakšni so odzivi na pozitivno vedenje sodelavcev, največkrat izberejo udeleženci opcijo “ne odreagiram/ignoriram/vzamem kot samo po sebi umevno”.

Če torej ignoriramo ustrezno vedenje, ter reagiramo le na neprimerne dogodke je velika verjetnost, da je naš fokus zgolj na negativnem. Ni pohval in vzpodbud, ki bi gradile pozitivno vzdušje in presežke. Posledično ljudje niti ne vedo, kaj naj delajo, da bodo lahko napredovali ali bili pohvaljeni. Ker to ni jasno, delajo čim manj, da ne bi naredili kaj narobe. In pri tem, ga včasih tudi polomijo, vodja pa pride in reče:”pa sem te…”

Image courtesy by  Surachai  / FreeDigitalPhotos.net

Verjetno se nam je vsem že zgodila podobna situacija. Zaposlimo novega človeka in želimo mu izkazati zaupanje, dati podporo in zagotoviti zadostno mero samozavesti za delo in napredovanje.

Pri pohvali (kot pri graji) je pomembno, da sledimo določenim zakonitostim. Pohvala je prava, če je

- konkretna (torej za konkretno vedenje, rezultat ali opravljeno nalogo, dosežen kriterij)

- pravočasna (ob dogodku ne veliko kasneje)

- verodostojna

- da osebi, ki jo prejme informacijo o stopnji njene kompetentnosti

- prikaže pravo vrednost dosežkov

- usmerja vedenje osebe (kaj naj ponovi, kje lahko še najde nove strategije za rešitve podobnih problemov)

- vzpostavi relacijo med trenutnimi in prihodnjimi dosežki osebe

- uspeh pripišemo konkretnemu vedenju, naporu, aktivnosti, sposobnosti ali znanju

Torej posplošene pohvale, ki jih pogosto dajemo v smislu “super si to naredil”, “krasno, da te stvari zanimajo”, “kar tako naprej”, “ja, dobro je…” so vse preveč splošne. Predvsem če gre za začetnika, potrebuje na začetku veliko usmeritev. Torej rabi konkretno definicijo naloge in konkretne merilne kriterije. Šele na podlagi teh lahko učinkovito pohvalimo ali damo konstruktiven feedback sodelavcem.

Vodjem se pogosto to zdi preveč dela, pa se ga ne lotijo. Veliko stvari menimo, da bi ljudje že morali znati. A če preračunamo koliko časa se kljub temu ukvarjamo z učenjem sodelavcev, je morda bolj smiselno vložiti čas v začetne ure, ter skladno s pravili situacijskega vodenja razviti sodelavce do določene stopnje samostojnosti.

S konkretnim feedbackom lahko torej usmerimo razvoj sodelavcev, kjer povemo kaj je bilo dobro opravljeno in tudi postavimo še naslednji (višji) cilj za razvoj. Na ta način sodelavec natančno ve, kaj je naredil dobro, kaj cenimo in tudi kaj še od njega pričakujemo. Na ta način se lahko izognemo morebitni napačni percepciji sodelavca, da meni, da že vse zna oz. da zaradi odsotnosti novih ciljev sodelavec meni, da je izpolnil vsa naša pričakovanja.

Image courtesy:office.microsoft.com/en-us/images/