Občutek ni bil prijeten, a primerjava da nisem delovala kot človek, je bila zelo na mestu. Pehanje za idealnimi podobami, kaj še vse moram kot dober vodja znati, narediti, videti je ustvarjalo velik pritisk in osamljenost. Spisek lastnosti odličnega vodje je bil vedno daljši, časa pa vedno manj. Ko sem eno stvar uvedla v svoj način dela, sem spoznala še tri nove. Tako je moj TODO seznam postajal vedno boljši, moj ideal pa vedno bolj oddaljen.

Da “biti čovek” ni bilo na seznamu, verjetno ni potrebno govoriti. Seveda je bilo na seznamu kako biti empatičen, kako poslušati, vključevati, opolnomočiti… A predsvem je bilo tudi, kako biti močan, ne kazati čustev, ne oklevati in kako ustvarjati vedno boljše finančne rezultate. Pokazati slabo voljo, imeti težave v zakonu (oz. da bi to vplivalo na delo!!!), imeti strahove pred neracionalnimi stvarmi…vse to naj, prosim, ostane izven delovnega okolja. Vodja vendar mora biti popoln.

Ko poslušam kolege, prijatelje in stranke, pogosto slišim podbno težnjo po popolnosti v vlogi moža/žene, starša, talenta, coacha… Vsi hlepimo po popolnosti in zanemarjamo našo človečnost. In zanemarjanje le-te je srž prenekaterih težav v naših organizacijah in družbi. Težko sprejemamo povratno informacijo, zapiramo se v pisarne, vodje poskušajo biti “strogi”, ker je tako prav… Nismo popolni in če bi to sprejeli, bi bolje sodelovali. Bili bi tudi bolj zdravi in zadovoljni. Lažje bi sprejeli poveatno informacijo in jo tudi bolj sočutno posredovali.

Če bi napake sprejeli in ne obsojali, bi bila sprememba smeri veliko manj dramatična za nosilce in opazovalce sprememb. Obsojanje bi se spremenilo v pomoč.

Vodje (in zaposleni) bi bili pod manjšim pritiskom, kakšni morajo biti in bi lažje ugotavljali, kje so odlični. Energija, ki jo usmerjamo v spreminjanje (in pogosto obtoževanje) bi se sprostila v prid razvoju (poslovnemu, organizacijskemu in osebnemu). To pa sploh ne bi bilo slabo, kajne?

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net

Vsak dan dobivamo sporočila, da se moramo odločiti pravilno – skozi oglase, strokovnjake, članke, novice. Vsi imajo svoje dokaze, kaj je najboljše za nas. Hkrati pa me seveda sporočila stalno opozarjajo, da če želim biti dobra mama, žena ali vodja moram pravilno izbrati-se odločiti za pravo stvar, saj drugače mi bodo izpadali zobje, bom po svetu hodila umazana in otroci bodo nesrečni. Izbira je vedno širša, časa za raziskovanje in razmislek pa vedno manj. V tej težnji po popolnosti, je tveganje na prvi pogled veliko, in že enostavne odločitve načenjajo zalogo tolerance zanj.

Vsak izmed nas ima svojo toleranco za tveganje – pri nekaterih je višja, pri drugih nižja. So poklici in situacije, kjer je potrebno prevzeti več tveganja (podjetnik več tvega, vsi ki delajo v prodajo so manj občutljivi na tveganje zavrnitve, ekstremnim športnikom je tveganje vsakodnevni kruh, inovacij brez novih poskusov ne bi bilo), ter tisti, kjer je tveganje na splošno nezaželeno (oddelki za obvladovanje tveganj v bankah, IT podjetjih, razni strojni inženirji, nadzorniki letalskega prometa).

Dobro se je zavedati, da nihče in nič ni popolno, zato določen del tveganja vedno obstaja. In kljub vsemu (pre)živimo in tudi uživamo, smo uspešni in zadovljni. Navadili smo se namreč sprejemati ta del tveganja, ustvarili smo si zadostno toleranco. Prav tako so nas izkušnje naučile, da je vsaj toliko (če ne več) možnosti, da se stvari dobro razpletejo.

Seveda, je vedno mamljivo odgovornost preložiti, tako navidezno ne sprejeti tveganja in počakati, kaj se bo zgodilo. Včasih se ne zavedamo, da ne storiti ničesar ali delati stvari, kot do sedaj, lahko predstavljata največje tveganje za nas in našo organizacijo. Vodje si tako želijo, da bi sodelavci sprejemali tudi drznejše odločitve in tako prispevali k dolgoročnemu uspeha podjetja. A kako to doseči?

Danes:

Predvsem je najprej smiselno razumeti, kakšna je današnja toleranca za tveganje vašega sodelavca. Odprto se pogovorite z njim,

• kaj ga ovira pri sprejemanju odločitev,
• razumite zakaj je izbral »varnejšo« pot,
• ali vidi vse možne izzide »varnejše« poti,
• katere možne rešitve je še prepoznal,
• kaj meni, da bi se zgodilo (najboljši in najslabši primer), če bi izbral eno od njih,
• kakšna je verjetnost, da se zgodi eno, drugo, tretje…
• kaj bi si mislil o sebi če bi izbral alternativo,
• kako bi to vplivalo na njegove nadaljne odločitve in vedenje.

Vsi imamo določene vedenjske vzorce, redkih med njimi se zavedamo. Ti nam ožijo strategije delovanja, in pogosto se niti ne zavedamo, kakšne so še druge možnosti, oz. kakšna je verjetnost, da se zgodi ena od strategij.

Jutri

Z odprtim pogovorom, boste sodelavca bolje razumeli in tako boste tudi razumeli, koliko tveganja bo lahko prevzel v prihodnosti. Ocenite realno in določite njegovo zgornjo mejo. Seveda te ne bo dosegal v vsaki situaciji in sploh ne takoj. Do te meje, ga boste lahko razvili, če boste potrpežljivi ter mu na poti do tja omogočali varnost, povratno informacijo in ustrezno okolje.

Hkrati vam bo pomagalo, da vzpostavite realna pričakovanja. Realna so tista, ki se zdijo obema stranema dosegljiva. Neusklajena pričakovanja namreč vodijo do nezaupanja, razočaranj in stresa. S tem, ko boste vedeli, kaj je za vašega sodelavca še sprejemljivo in kaj ne, boste lažje usmerjali njegovo delo.

Vzamete v obzir tudi potrebe delovnega mesta in podjetja. Potreba po tveganju, značilna za delovno mesto in pa toleranca sodelavca morata biti čim bolj usklajeni, če naj bo sodelavec na tem mestu uspešen.

Okolje

Kjer se dobro počutimo, si več upamo. Poskrbimo torej za prijetno in odprto klimo v (delovnem) okolju. Če drug drugemu slikamo svet kot nevaren, živimo v strahu in zavračamo tveganje. Če poskrbimo za veselje in radovednost, če se sprejemamo, potem je poskusiti nekaj novega in sprejeti tveganje veliko lažje.

Če bomo praznovali tudi neuspehe, ker smo se nekaj pomembnega naučili; če si bomo znali stati ob strani, ko bo nekaj šlo narobe; če bomo imeli tolažilno besedo in ne graje na ustih, bomo ustvarili okolje, kjer so napake tolerirane, kar dviguje varnost s tem pa stopnjo tolerance za tveganje ter kreativno energijo v kolektivu.

Članek je bil v krajši verziji objavljen v junijski (2011) številki ŠIKa.

Image courtesy:office.microsoft.com/en-us/images/