Zakaj torej v organizacijah spremembe ne uspejo? Ker ljudje čutijo bolečino, ne čutijo pa podpore in pomoči. Ne čutijo, kaj bodo s tem pridobili. Ne čutijo energije, da bi prišli do obljubljene dežele.

Že tradicionalno razlagana in uporabljana krivulja sprememb uporablja čustvena stanja kot pomemben gradnik razumevanja spremembe. V praksi to pomeni, da ljudje poznajo krivuljo sprememb – kako izgleda na papirju ali v powerpointu, nikakor pa ne, kako izgleda v življenju oz. v konkretni situaciji. Če na delavnicah omenim krivuljo, mi udeleženci pogosto povedo:”ja, Nataša, saj to vemo, ampak nimamo časa…”. Vedeti ne pomeni tudi znati. In podobno se lotimo potem tudi sprememb – vemo, da je dobro zdravo jesti, a tega še ne počnemo.

Samo znanje pa ne pomaga. Ljudje rabijo tudi občutke – torej ne zgolj znanje o tem, kaj je prav in narobe, temveč tudi, kakšen (dober) občutek, nam bo sprememba prinesla, občutek varnosti na poti do spremembe in občutek dosežka, ko sprememba postane stalnica.

Prav tako nam pri spremembah pomagajo zgodnji rezultati. Vsak, ki je kdaj poskušal shujšati ve, kako pomembno je, da številke na tehtnici ne ostanejo na istem mestu v prvih nekaj dni. Zgodnji napredek nam pomaga ustvarjati dobre navade in ohranjati cilj. Prav tako se ob doseganju zgodnjih rezultatov še dodatno dobro počutimo in sprememba izgleda obvladljiva. To nam daje motivacijo in lahko nadaljujemo z želenim vedenjem.

Če ne dobimo:

- dobrega občutka oz. močne želje po spremembi

- znanja o tem, kako priti do tega občutka

- občutka obvladljivosti procesa

- in hitrih zmag

potem nismo motivirani za spremembe in spremembe bolijo.

Pri obvladovanju sprememb igra pomembno vlogo naša čustvena inteligenca, saj je odziv na spremembe praviloma čustven in ne racionalen. Zahteva visoko stopnjo zaveze, odlično in stalno komuniciranje ciljev, preprečevanje odpora in nagrajevanje »vlečnih konjev«.

Pri spremembah gre posameznik in s tem organizacija skozi tri faze:

FAZA 1: šok, otopelost/zanikanje

Četudi je bila sprememba načrtovana in pravilno (ter pravočasno) komunicirana in vsi razumemo potrebo po določeni spremembi, nastopi, ko do spremembe dejansko pride, šok ali otopelost. Ljudje se morajo prilagoditi, saj sedaj spremembo res začenjajo doživljati, postane resnična.

Kaj potrebujemo: dovolj in prave informacije, vedeti, kaj se dogaja, vedeti kam se lahko obrnejo na pomoč, vedeti zakaj to počnemo. V tej fazi je komunikacija ključnega pomena, zato mora biti redna in pravilno dozirana (naj ne bo preveč informacij, saj tudi to lahko sproža otopelost). Informacije razčlenite in jih dodajajte postopoma. Zagotovite dostopnost informacij za tiste, ki jih potrebujejo več. Izredno pomembno je, da spodbujate vprašanja in si vzamete čas za odgovore nanje.

FAZA 2: strah, jeza, depresija

To je faza, ko iz otopelosti prihaja do reakcij na spremembo. Ljudje reagiramo različno – lahko smo zaskrbljeni, jezni, čutimo odpor ali strah. Odpor do sprememb lahko izražamo aktivno ali pasivno. Lahko čutimo potrebo, da izrazimo to kar čutimo (skrbi, jezo,..) ali pa da jih potlačimo. Organizacijsko gledano je ta faza nevarno področje. Če je slabo vodena, lahko vodi v krizo ali kaos.

Ljudje potrebujejo: dobro načrtovanje in pripravo, jasno določene odgovornosti, dobro premišljene posledice in vplive na organizacijo in tudi ljudi je potrebno pravočasno in jasno komunicirati. V tej fazi ljudje potrebujejo odločno in hitro ukrepanje v primeru težav. Razumevanje čustvenih reakcij (saj ljudje to fazo doživljajo zelo osebno) je ključno za uspeh projekta. Poslušanje in opazovanje z namenom pravočasnega odziva na nepričakovano, je ključno za uspeh. Gre za zelo človeško obarvano fazo, zato je pomembna visoka čustvena oz. zavedanje zrelost za njeno obvladovanje.

FAZA 3: razumevanje, sprejemanje, premik naprej

Faza 1. in 2. trajata relativno dolgo in šele v tretji fazi lahko uvedemo spremembe, saj prej upravljamo čustva. Tretja faza je torej neke vrste točka preloma za organizacije in posameznike. Ko se znajdemo v tej fazi, že prehajamo v fazo uspeh in puščamo nevarno področje za seboj. Pri ljudeh se širi sprejemanje za spremembo in vedno bolj preizkušajo, kaj sprememba dejansko prinaša.

Ljudje potrebujejo: pomoč in podporo za raziskovanje novih možnosti oz. navajanje na novo stanje. Včasih je to zgolj dovoliti čas za spremembo, lahko je to primerno izobraževanje za nove naloge, možnosti preizkušanja novosti preden dejansko nastopi, …

Tretja faza je ključnega pomena za učenje in sprejemanje sprememb, prav tako pa tudi za ustvarjanje agilne organizacijske kulture. V tej fazi je izredno pomembno razumevanje (predvsem vodstva), da ljudje ne bodo takoj 100% produktivni, zato je potrebno načrtovati časovne rezerve za implementacijo, saj z pretiranimi časovnimi pritiski lahko potisnemo spremembo nazaj v prvo ali drugo fazo.

Ko dosežemo sprejetje in implementacijo spremembe je pomembno, da prikažemo prednosti, predvsem pa da tudi proslavimo uspeh. Ta točka je pogosto pozabljena in tako ljudje ne dobijo nagrade za trpljenje v prvih dveh fazah. Tako se na prihodnje spremembe odzovejo s še večjim odporom.

Vsak dan dobivamo sporočila, da se moramo odločiti pravilno – skozi oglase, strokovnjake, članke, novice. Vsi imajo svoje dokaze, kaj je najboljše za nas. Hkrati pa me seveda sporočila stalno opozarjajo, da če želim biti dobra mama, žena ali vodja moram pravilno izbrati-se odločiti za pravo stvar, saj drugače mi bodo izpadali zobje, bom po svetu hodila umazana in otroci bodo nesrečni. Izbira je vedno širša, časa za raziskovanje in razmislek pa vedno manj. V tej težnji po popolnosti, je tveganje na prvi pogled veliko, in že enostavne odločitve načenjajo zalogo tolerance zanj.

Vsak izmed nas ima svojo toleranco za tveganje – pri nekaterih je višja, pri drugih nižja. So poklici in situacije, kjer je potrebno prevzeti več tveganja (podjetnik več tvega, vsi ki delajo v prodajo so manj občutljivi na tveganje zavrnitve, ekstremnim športnikom je tveganje vsakodnevni kruh, inovacij brez novih poskusov ne bi bilo), ter tisti, kjer je tveganje na splošno nezaželeno (oddelki za obvladovanje tveganj v bankah, IT podjetjih, razni strojni inženirji, nadzorniki letalskega prometa).

Dobro se je zavedati, da nihče in nič ni popolno, zato določen del tveganja vedno obstaja. In kljub vsemu (pre)živimo in tudi uživamo, smo uspešni in zadovljni. Navadili smo se namreč sprejemati ta del tveganja, ustvarili smo si zadostno toleranco. Prav tako so nas izkušnje naučile, da je vsaj toliko (če ne več) možnosti, da se stvari dobro razpletejo.

Seveda, je vedno mamljivo odgovornost preložiti, tako navidezno ne sprejeti tveganja in počakati, kaj se bo zgodilo. Včasih se ne zavedamo, da ne storiti ničesar ali delati stvari, kot do sedaj, lahko predstavljata največje tveganje za nas in našo organizacijo. Vodje si tako želijo, da bi sodelavci sprejemali tudi drznejše odločitve in tako prispevali k dolgoročnemu uspeha podjetja. A kako to doseči?

Danes:

Predvsem je najprej smiselno razumeti, kakšna je današnja toleranca za tveganje vašega sodelavca. Odprto se pogovorite z njim,

• kaj ga ovira pri sprejemanju odločitev,
• razumite zakaj je izbral »varnejšo« pot,
• ali vidi vse možne izzide »varnejše« poti,
• katere možne rešitve je še prepoznal,
• kaj meni, da bi se zgodilo (najboljši in najslabši primer), če bi izbral eno od njih,
• kakšna je verjetnost, da se zgodi eno, drugo, tretje…
• kaj bi si mislil o sebi če bi izbral alternativo,
• kako bi to vplivalo na njegove nadaljne odločitve in vedenje.

Vsi imamo določene vedenjske vzorce, redkih med njimi se zavedamo. Ti nam ožijo strategije delovanja, in pogosto se niti ne zavedamo, kakšne so še druge možnosti, oz. kakšna je verjetnost, da se zgodi ena od strategij.

Jutri

Z odprtim pogovorom, boste sodelavca bolje razumeli in tako boste tudi razumeli, koliko tveganja bo lahko prevzel v prihodnosti. Ocenite realno in določite njegovo zgornjo mejo. Seveda te ne bo dosegal v vsaki situaciji in sploh ne takoj. Do te meje, ga boste lahko razvili, če boste potrpežljivi ter mu na poti do tja omogočali varnost, povratno informacijo in ustrezno okolje.

Hkrati vam bo pomagalo, da vzpostavite realna pričakovanja. Realna so tista, ki se zdijo obema stranema dosegljiva. Neusklajena pričakovanja namreč vodijo do nezaupanja, razočaranj in stresa. S tem, ko boste vedeli, kaj je za vašega sodelavca še sprejemljivo in kaj ne, boste lažje usmerjali njegovo delo.

Vzamete v obzir tudi potrebe delovnega mesta in podjetja. Potreba po tveganju, značilna za delovno mesto in pa toleranca sodelavca morata biti čim bolj usklajeni, če naj bo sodelavec na tem mestu uspešen.

Okolje

Kjer se dobro počutimo, si več upamo. Poskrbimo torej za prijetno in odprto klimo v (delovnem) okolju. Če drug drugemu slikamo svet kot nevaren, živimo v strahu in zavračamo tveganje. Če poskrbimo za veselje in radovednost, če se sprejemamo, potem je poskusiti nekaj novega in sprejeti tveganje veliko lažje.

Če bomo praznovali tudi neuspehe, ker smo se nekaj pomembnega naučili; če si bomo znali stati ob strani, ko bo nekaj šlo narobe; če bomo imeli tolažilno besedo in ne graje na ustih, bomo ustvarili okolje, kjer so napake tolerirane, kar dviguje varnost s tem pa stopnjo tolerance za tveganje ter kreativno energijo v kolektivu.

Članek je bil v krajši verziji objavljen v junijski (2011) številki ŠIKa.

Image courtesy:office.microsoft.com/en-us/images/