“Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net

Kolega mi je potarnal, da njegov šef stalno išče povratno informacijo na vse svoje ideje. Ko mu sodelavci zaupajo svoj pogled, pa vseeno naredi po svoje. Sklep kolega in sodelavcev je, da bodo od sedaj naprej samo še prikimavali, saj je škoda časa in energije. Sklep za podjetje pa je – manj novih idej, manj invoativnosti, slabši pretok informacij, nižja stopnja odgovornosti in zavzetosti, posledično nižja konkurenčnost.

Kdaj torej upoštevati mnenje sodelavcev in kdaj ne? Pravzaprav bi se morali vprašati drugače: “kdaj vprašati sodelavce za mnenje in kdaj ne?”. Če vodja z vprašanjem zgolj hrani svoj ego oz. sledi napotkom dobrih praks, da naj vključi sodelavce, potem naj s tem raje preneha.

Če ne želite resno vključiti sodelavcev v oblikovanje ideje, jih ne sprašujte.

Če jih sprašujete, vključite nekaj njihovega v končno rešitev.

Prav tako je pomembno, da končno rešitev obrazložite, preden jo sprejmete. Če poveste, kaj in zakaj ste upoštevali, ter iz kakšnih razlogov določenih pogledov niste upoštevali, bodo sodelavci razumeli, kako razmišljate in to vključili v svoja razmišljanja. Prav tako bodo dobili občutek, da so bili slišani, ter razloge zakaj njihov predlog ne bo upoštevan. Ne bodo se počutili, kot da jih ignorirate oz. tratite njihov čas.

Pa da ne bi bilo pomote – ne gre za to, da morate zagovarjati svojo odločitev (kar sicer tudi ni napačno, sploh če za njo stojite), gre za to, da s tem sodelavci lažje sprejmejo “vašo” odločitev in so še naprej motivirani za lastno razmišljanje. S komunikacijo izražate spoštovanje. Z vključevanjem sodelavcev v iskanje najboljših rešitev prav tako.

Odličen vodja torej ne vključuje sodelavce v vse odločitve, kjer pa jih vključi povratno informacijo vzame resno in jo vključi v snovanje rešitve. Navadno sprašuje specifično in posluša druge poglede. Ne sprašuje “kaj misliš, kako se ti zdi, kaj praviš”, temveč “kaj se ti zdi da je glavna prednost/pomanjkljivost tega na trgu”, “kaj bi bila prva stvar, ki bi jo spremenil”, “kako misliš, da bi morali s tem nastopiti na trgu”, “kaj se ti zdi ključno za uspeh te ideje”…

S specifičnimi vprašanji pomaga razvijati razmišljanje in hkrati vključuje sodelavce v reševanje poslovnega izziva. Tako prenaša svoje razmišljanje, a ga hkrati tudi bogati. S tem se dviga odgovornost in zavzetost. In če sta slednji pri vas nizki, razmislite o svojih preteklih dejanjih in jih spremenite.

A tudi če vodja to obvlada, še vedno ostaja dejstvo, da ima več vlog. Tako se lahko sicer odloči za coaching pogovor s sodelavcem, pa ga ta še vedno vidi zgolj kot ocenjevalca ali odločevalca in se izogiba podati svoje videnje. Vodja torej lahko menja vloge, sodelavci pa težko menjajo svojo naravnanost do vodje enako hitro.  Različne vloge in z njimi povezano vedenje vodje vpliva na vedenje sodelavcev, ki je praviloma odziv na skupek vedenj vodje.

Sodelavčevi možgani vedno preračunavajo, kako bo na koncu njegov odziv “ovrednoten” s strani vodje. Zato si pri iskanju rešitev na izziv ne upa povedati “napačnega” odgovora, saj se boji, kaj si bo vodja mislil.

Coach (eksterni ali interni) pa je zgolj to – coachi. Nismo hkrati tudi v vlogi ocenjevalca, odločevalca, sodelavca,… ter s tem povezanimi emocijami, kulturo in preteklimi izkušnjami. Zato nas kot take tudi sodelavec lažje sprejme in druge vloge ne vplivajo na njegove odgovore. Vodja pa je v prvi vrsti vodja in tako ga sodelavci tudi vidijo.

Image courtesy of Victor Habbick/ FreeDigitalPhotos.net

Kljub temu pa menim, da vodja mora biti tudi coach svojim sodelavcem. A pri tem ne gre za to, da si trikrat letno nadene še ta klobuk in si vzame čas za pogovor s sodelavci (v ostalih 360 dnevih pa edino on ve, kako je prav in mikromenedžira), temveč da principe coachinga vključi v svoj stil vodenja in na ta način združi vsa managerska orodja pod eno streho, pardon klobukom.

To bi pomenilo da:

• spoštuje in upošteva mnenje sodelavcev
• aktivno išče mnenje sodelavcev
• spodbuja sodelavce k razmišljanju in dopušča čas za to
• prepušča določene odločitve sodelavcem
• veliko posluša in govori le ko je to absolutno potrebno
• namesto da pove, vpraša
• je razvojno, ne zgolj storilno naravnan.

Še vedno pa je vodja – se odloča, prevzema tveganja, usmerja, ocenjuje, se pogaja, nagrajuje, kaznuje in išče priložnosti. Zato ni razlog vedno le v neizkušenosti vodje za manj uspešen proces coachinga, včasih je preprosto napačen izvjalec. Ne zaradi pomanjkanja kompetenc, temveč zaradi vloge, ki jo drugače zaseda.

Verjetno se nam je vsem že zgodila podobna situacija. Zaposlimo novega človeka in želimo mu izkazati zaupanje, dati podporo in zagotoviti zadostno mero samozavesti za delo in napredovanje.

Pri pohvali (kot pri graji) je pomembno, da sledimo določenim zakonitostim. Pohvala je prava, če je

- konkretna (torej za konkretno vedenje, rezultat ali opravljeno nalogo, dosežen kriterij)

- pravočasna (ob dogodku ne veliko kasneje)

- verodostojna

- da osebi, ki jo prejme informacijo o stopnji njene kompetentnosti

- prikaže pravo vrednost dosežkov

- usmerja vedenje osebe (kaj naj ponovi, kje lahko še najde nove strategije za rešitve podobnih problemov)

- vzpostavi relacijo med trenutnimi in prihodnjimi dosežki osebe

- uspeh pripišemo konkretnemu vedenju, naporu, aktivnosti, sposobnosti ali znanju

Torej posplošene pohvale, ki jih pogosto dajemo v smislu “super si to naredil”, “krasno, da te stvari zanimajo”, “kar tako naprej”, “ja, dobro je…” so vse preveč splošne. Predvsem če gre za začetnika, potrebuje na začetku veliko usmeritev. Torej rabi konkretno definicijo naloge in konkretne merilne kriterije. Šele na podlagi teh lahko učinkovito pohvalimo ali damo konstruktiven feedback sodelavcem.

Vodjem se pogosto to zdi preveč dela, pa se ga ne lotijo. Veliko stvari menimo, da bi ljudje že morali znati. A če preračunamo koliko časa se kljub temu ukvarjamo z učenjem sodelavcev, je morda bolj smiselno vložiti čas v začetne ure, ter skladno s pravili situacijskega vodenja razviti sodelavce do določene stopnje samostojnosti.

S konkretnim feedbackom lahko torej usmerimo razvoj sodelavcev, kjer povemo kaj je bilo dobro opravljeno in tudi postavimo še naslednji (višji) cilj za razvoj. Na ta način sodelavec natančno ve, kaj je naredil dobro, kaj cenimo in tudi kaj še od njega pričakujemo. Na ta način se lahko izognemo morebitni napačni percepciji sodelavca, da meni, da že vse zna oz. da zaradi odsotnosti novih ciljev sodelavec meni, da je izpolnil vsa naša pričakovanja.

Image courtesy:office.microsoft.com/en-us/images/