“Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net

Kolega mi je potarnal, da njegov šef stalno išče povratno informacijo na vse svoje ideje. Ko mu sodelavci zaupajo svoj pogled, pa vseeno naredi po svoje. Sklep kolega in sodelavcev je, da bodo od sedaj naprej samo še prikimavali, saj je škoda časa in energije. Sklep za podjetje pa je – manj novih idej, manj invoativnosti, slabši pretok informacij, nižja stopnja odgovornosti in zavzetosti, posledično nižja konkurenčnost.

Kdaj torej upoštevati mnenje sodelavcev in kdaj ne? Pravzaprav bi se morali vprašati drugače: “kdaj vprašati sodelavce za mnenje in kdaj ne?”. Če vodja z vprašanjem zgolj hrani svoj ego oz. sledi napotkom dobrih praks, da naj vključi sodelavce, potem naj s tem raje preneha.

Če ne želite resno vključiti sodelavcev v oblikovanje ideje, jih ne sprašujte.

Če jih sprašujete, vključite nekaj njihovega v končno rešitev.

Prav tako je pomembno, da končno rešitev obrazložite, preden jo sprejmete. Če poveste, kaj in zakaj ste upoštevali, ter iz kakšnih razlogov določenih pogledov niste upoštevali, bodo sodelavci razumeli, kako razmišljate in to vključili v svoja razmišljanja. Prav tako bodo dobili občutek, da so bili slišani, ter razloge zakaj njihov predlog ne bo upoštevan. Ne bodo se počutili, kot da jih ignorirate oz. tratite njihov čas.

Pa da ne bi bilo pomote – ne gre za to, da morate zagovarjati svojo odločitev (kar sicer tudi ni napačno, sploh če za njo stojite), gre za to, da s tem sodelavci lažje sprejmejo “vašo” odločitev in so še naprej motivirani za lastno razmišljanje. S komunikacijo izražate spoštovanje. Z vključevanjem sodelavcev v iskanje najboljših rešitev prav tako.

Odličen vodja torej ne vključuje sodelavce v vse odločitve, kjer pa jih vključi povratno informacijo vzame resno in jo vključi v snovanje rešitve. Navadno sprašuje specifično in posluša druge poglede. Ne sprašuje “kaj misliš, kako se ti zdi, kaj praviš”, temveč “kaj se ti zdi da je glavna prednost/pomanjkljivost tega na trgu”, “kaj bi bila prva stvar, ki bi jo spremenil”, “kako misliš, da bi morali s tem nastopiti na trgu”, “kaj se ti zdi ključno za uspeh te ideje”…

S specifičnimi vprašanji pomaga razvijati razmišljanje in hkrati vključuje sodelavce v reševanje poslovnega izziva. Tako prenaša svoje razmišljanje, a ga hkrati tudi bogati. S tem se dviga odgovornost in zavzetost. In če sta slednji pri vas nizki, razmislite o svojih preteklih dejanjih in jih spremenite.

A tudi če vodja to obvlada, še vedno ostaja dejstvo, da ima več vlog. Tako se lahko sicer odloči za coaching pogovor s sodelavcem, pa ga ta še vedno vidi zgolj kot ocenjevalca ali odločevalca in se izogiba podati svoje videnje. Vodja torej lahko menja vloge, sodelavci pa težko menjajo svojo naravnanost do vodje enako hitro.  Različne vloge in z njimi povezano vedenje vodje vpliva na vedenje sodelavcev, ki je praviloma odziv na skupek vedenj vodje.

Sodelavčevi možgani vedno preračunavajo, kako bo na koncu njegov odziv “ovrednoten” s strani vodje. Zato si pri iskanju rešitev na izziv ne upa povedati “napačnega” odgovora, saj se boji, kaj si bo vodja mislil.

Coach (eksterni ali interni) pa je zgolj to – coachi. Nismo hkrati tudi v vlogi ocenjevalca, odločevalca, sodelavca,… ter s tem povezanimi emocijami, kulturo in preteklimi izkušnjami. Zato nas kot take tudi sodelavec lažje sprejme in druge vloge ne vplivajo na njegove odgovore. Vodja pa je v prvi vrsti vodja in tako ga sodelavci tudi vidijo.

Image courtesy of Victor Habbick/ FreeDigitalPhotos.net

Kljub temu pa menim, da vodja mora biti tudi coach svojim sodelavcem. A pri tem ne gre za to, da si trikrat letno nadene še ta klobuk in si vzame čas za pogovor s sodelavci (v ostalih 360 dnevih pa edino on ve, kako je prav in mikromenedžira), temveč da principe coachinga vključi v svoj stil vodenja in na ta način združi vsa managerska orodja pod eno streho, pardon klobukom.

To bi pomenilo da:

• spoštuje in upošteva mnenje sodelavcev
• aktivno išče mnenje sodelavcev
• spodbuja sodelavce k razmišljanju in dopušča čas za to
• prepušča določene odločitve sodelavcem
• veliko posluša in govori le ko je to absolutno potrebno
• namesto da pove, vpraša
• je razvojno, ne zgolj storilno naravnan.

Še vedno pa je vodja – se odloča, prevzema tveganja, usmerja, ocenjuje, se pogaja, nagrajuje, kaznuje in išče priložnosti. Zato ni razlog vedno le v neizkušenosti vodje za manj uspešen proces coachinga, včasih je preprosto napačen izvjalec. Ne zaradi pomanjkanja kompetenc, temveč zaradi vloge, ki jo drugače zaseda.

Tudi marsikateri vodja razmišlja o svojem delu in vodenju. Pogosto vemo, da je potrebno nekaj spremeniti, a ne vemo točno kaj. Čeprav lahko ideje črpamo iz različnih virov, pa je najbolj učinkovito, če za pomoč prosimo kar sodelavce.

Tri vprašanja, ki bi jih vsak vodja moral zastaviti svojim sodelavcem so:

1. Kaj naj še naprej delam

Pomembno je, da izvemo kaj je sodelavcem všeč, kaj jih motivira in si želijo, da ostane v našem vedenju. Že to zna biti zanimiv uvid, saj je lahko tudi slepa pega, ki je do sedaj še nismo opazili ali pa se ne zdi tako pomembno. Jaz sem v taki situaciji npr. spoznala, kako pomembno je sodelavcem, da jih obiščem v njihovih pisarnah.

2. Kaj naj pričnem delati

Ko iščemo stvari, kaj bi lahko spremenili, je to vprašanje odlično. Sodelavci nam lahko povedo, da si želijo več samostojnosti, več pohvale, več informacij. Sodelavec mi je tako zaupal, da ceni ga bolanega pošljem domo. Da pa to lahko naredil šele, ko tudi jaz ne bom več z gripo v službi.

Pozorni moramo biti, da nam povedo, kaj naj pričnemo delati, ne s čim prenehajmo. Tako jih vključimo v spremembe in odnos. Lahko pa pri tem dobijo uvid, da je vedenje morda ustrezno (čeprav neprijetno), saj bi sami enako odreagirali. V obeh primerih se razumevanje in s tem odnosi izboljšajo.

3. S čim naj preneham

“Pot do pekla je tlakovana z dobrimi nameni”, je znan rek. Ni nujno, da je naše vedenje grobo ali nestanovito, da je moteče. Včasih delamo moteče stvari, ker mislimo, da tako pomagamo sodelavcem, ti pa si ne upajo (ali pa nimajo priložnosti), da bi povedali, da take vrste pomoči ne rabijo.

Sama sem vedno skočila v hladno vodo in plavala. Ker je bilo včasih to tudi težko, sem študentki, ki mi je pomagala, poskušala vse pripraviti in vnaprej razložiti. Na letnem pogovoru mi je povedala, da to sicer ceni, da pa ji je malce dolgočasno tako delo, saj bi rada tudi sama kdaj kaj “pogruntala”. Danes vem, da sem jo s svojim zaščitniškim vedenjem prikrajšala za občutek dosežka in tudi za razvoj.

Na podlagi teh treh vprašanj, si vodja lahko naredi načrt, kako bo prilagodil vedenje v naslednjem letu. Kot vedno, naj bodo to pregledni koraki. Povratno informacijo kako mu gre, pa si lahko pridobi od sodelavcev tudi pred koncem leta.

Image courtesy of Danilo Rizzuti / FreeDigitalPhotos.net