Image courtesy of Master isolated images at FreeDigitalPhotos.net

Ste že imeli izkušnjo, da ste zaposlili prijatelja? Po možnosti takega, s katerim še niste predhodno delali? Kako se je izšlo?

“Nikoli več ne zaposlim prijatelja”, je pogosto sklep tistih, ki so poskusili. Kljub temu pa večina izmed nas tudi preko poslovnih vezi sklepa pristna prijateljstva. Je od sodelavca do prijatelja res enosmerna cesta, ali je možna tudi obratna pot.

Na okrogli mizi podjetja Competo je g. Emil Tedeschi, ki je na lastni koži doživel neprijetne posledice sodelovanja s prijatelji, povedal zanimivo misel: “Če delate iz gušta, ne zgolj iz potrebe, potem lahko delam s prijatelji in sklepam prijateljstva tudi v službi”.

Oba s sogovornikom g. Tomažem Berločnikom sta bila mnenja, da je osnova za prijateljstvo in sodelovanje zaupanje. A hkrati sta oba pogosto omenjala visoke etične standarde in profesionalizem. Tema pogovora je bila čustvena inteligentnost in vodenje. Dr. Aleksander Zadel je na začetku izpostavil, da čustvena inteligentnost pomeni, da znamo čustva uporabiti v službi strategije. Ker gre pri čustvih tudi za izbrano vedenje oz. čustvovanje, je pomembno, da se pred izbiro vprašamo: “ali nam bo ta način koristil pri udejanjanju naše strategije ali ne?”. Torej ali bomo s tem odzivom oz. vedenju prispevali k dvigu zaupanja, boljšim odnosom, uspešnejšemu poslovanju ali ne.
Če torej povzamem izkušnje in nauke sogovornikov, ter vključim še svoje, bi rekla tako:

1.Delajte z ljudmi, ki jim zaupate. Dobri prijatelji in sodelavci smo lahko, kadar vlada zaupanje. Zaupanje v to, da se držimo vseh sklenjenih dogovorov – od dogovora za pivo, do milijonskega posla. Zaupanje se izraža torej skozi spoštovanje.

2. Izbirajte svoje vedenje skladno s strategijo, ki jo imate. Če želite ohraniti dobre odnose, potem naj vas to vodi tudi pri vsakodnevnem delu. Tako tudi prijateljstva ne bodo trpela, oz. se bodo stkala nova. Če je bolj pomembno, da imate prav, kot da sodelujete, se bo to kazalo tudi v odnosih.

3. Bodite etični. Pravi prijatelj vas ne bo postavil pred dilemo, ko boste morali izbirati med tistim kar je prav in prijateljem. Podobno ne postavljajte prijatelja pred enako izbiro. Tudi če vam posel ne teče kot želeno, premislite kdaj prosite prijatelja za pomoč in za kakšno.

4. Imejte visoke profesionalne standarde. Zahtevajte veliko od sebe in enako od sodelavcev. Napredek se zgodi, ko presežemo omejitve, ko gremo iz cone udobja. Če ljudje niso pripravljeni te cone zapustiti, boste težko dosegli velike stvari.

5. Zagotovite si poizkusno dobo. Ne gre za zakonsko predpisane možnosti, temveč za fair in odprt dogovor s prijateljem. Če prvič sodelujete s človekom, s katerim sta si po osebni plati blizu, še ne pomeni, da tudi poslujeta enako. Vstopita v odnos z odprtimi kartami in možnostjo, da sodelovanje ne bo tako dobro, kot je prijateljstvo. Ohranita vsaj enega od obeh s tem, da si v začetku dogovorita možnost izstopa.

“Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net

Kolega mi je potarnal, da njegov šef stalno išče povratno informacijo na vse svoje ideje. Ko mu sodelavci zaupajo svoj pogled, pa vseeno naredi po svoje. Sklep kolega in sodelavcev je, da bodo od sedaj naprej samo še prikimavali, saj je škoda časa in energije. Sklep za podjetje pa je – manj novih idej, manj invoativnosti, slabši pretok informacij, nižja stopnja odgovornosti in zavzetosti, posledično nižja konkurenčnost.

Kdaj torej upoštevati mnenje sodelavcev in kdaj ne? Pravzaprav bi se morali vprašati drugače: “kdaj vprašati sodelavce za mnenje in kdaj ne?”. Če vodja z vprašanjem zgolj hrani svoj ego oz. sledi napotkom dobrih praks, da naj vključi sodelavce, potem naj s tem raje preneha.

Če ne želite resno vključiti sodelavcev v oblikovanje ideje, jih ne sprašujte.

Če jih sprašujete, vključite nekaj njihovega v končno rešitev.

Prav tako je pomembno, da končno rešitev obrazložite, preden jo sprejmete. Če poveste, kaj in zakaj ste upoštevali, ter iz kakšnih razlogov določenih pogledov niste upoštevali, bodo sodelavci razumeli, kako razmišljate in to vključili v svoja razmišljanja. Prav tako bodo dobili občutek, da so bili slišani, ter razloge zakaj njihov predlog ne bo upoštevan. Ne bodo se počutili, kot da jih ignorirate oz. tratite njihov čas.

Pa da ne bi bilo pomote – ne gre za to, da morate zagovarjati svojo odločitev (kar sicer tudi ni napačno, sploh če za njo stojite), gre za to, da s tem sodelavci lažje sprejmejo “vašo” odločitev in so še naprej motivirani za lastno razmišljanje. S komunikacijo izražate spoštovanje. Z vključevanjem sodelavcev v iskanje najboljših rešitev prav tako.

Odličen vodja torej ne vključuje sodelavce v vse odločitve, kjer pa jih vključi povratno informacijo vzame resno in jo vključi v snovanje rešitve. Navadno sprašuje specifično in posluša druge poglede. Ne sprašuje “kaj misliš, kako se ti zdi, kaj praviš”, temveč “kaj se ti zdi da je glavna prednost/pomanjkljivost tega na trgu”, “kaj bi bila prva stvar, ki bi jo spremenil”, “kako misliš, da bi morali s tem nastopiti na trgu”, “kaj se ti zdi ključno za uspeh te ideje”…

S specifičnimi vprašanji pomaga razvijati razmišljanje in hkrati vključuje sodelavce v reševanje poslovnega izziva. Tako prenaša svoje razmišljanje, a ga hkrati tudi bogati. S tem se dviga odgovornost in zavzetost. In če sta slednji pri vas nizki, razmislite o svojih preteklih dejanjih in jih spremenite.

Čeprav nisem pristaš deljenja na ene in druge, take in drugačne, naše in vaše, pa je vseeno tale članek že nekaj časa silil na površje. Dejstvo je, da smo drugačni in ne eni ne drugi nismo absolutno taki. Če zelo posplošim, pa bi lahko rekla, a opažam, da so moški managerji hitrejši v delegiranju in prepuščanju nadzora, ženske pa močnejše ravno v držanju vajeti čvrsto v rokah in urejanju vsega, tudi podrobnosti.

A če nekaj nismo tako zelo, en pomeni, da ne moremo postati. Kot pri vseh spremembah, je tudi tu prvi korak zavedanje in nato želja po spremembi, ter nato sprememba. In pri tem smo vsi enaki.

Vodstveno vlogo sem prevzela že zelo kmalu v svoji karieri in zato sem se morala določene stvari naučiti, ki se mi danes zdijo samo po sebi umevne. Povezane so z izkušnjami, kilometrino, pa tudi nasveti drugih, izkušenejših (moških in ženskih) kolegov.

Tri stvari, ki sem se jih morala naučiti, ker sem bila mlada, ženska in jaz so:

1. Zavzemi teritorij:

Vzgojena sem bila, da smo deklice pridne, urejene in prijazne. Urejenost pomeni tudi, da ne zasedeš preveč prostora in da imaš svoje stvari pospravljene. Tako sem na sestankih sedela zravnano in mirno, kot v šoli, imela svojo beležko pred seboj in vestno zapisovala. In redko prišla do besede. Namig in opazovaje drugih (moških kolegov), ki so svoje papirje razprostrli po mizi (tudi na prostor drugega) in se pozibavali v stolu, pogosto z nogo na stegnu, sta mi pomagala pri spremembi strategije. Prinesla sem več papirja, kot sem ga potrebovala, ga razprostrla po mizah in stolu dala dovolj prostora za premikanje. Tudi moja drža je bila bolj odprta. In glej no glej, tudi moj prispevek na sestanku se je sorazmerno povečal.

2. Polariziraj

Priden pomeni biti izpolniti vsa pričakovanja. Ne pomeni ravno biti avtentičen ali se boriti za svoj prav. Pomeni, da delaš to, kar drugi – ponavadi nadrejeni – pričakujejo. To ne pomeni, da delaš prave stvari in ne pomeni, da dobro vodiš ljudi. Če dobro vodiš ljudi, polariziraš. Vsaj dokler se tim ne homogenizira z vidika standardov dela in rezultatov. In če širši vodstveni tim tu ni homogen, polariziraš še naprej. Pomeni, da te eni ljubijo in drugi sovražijo, pomeni, da nisi tiho, temveč zganjaš hrup, pod vprašaj postavljaš status quo, nagovoriš kar je pod preprogo ter ne priznavaš svetih krav. Povzroča nesoglasja, a tudi napredek in vodi do rezultatov.

3. Sprosti se

Priden in urejen pogosto pomeni tudi imeti visoko stopnjo kontrole in samokontrole. Druga je znak čustvene inteligence, prva nasprotno. Ženske smo navajene imeti kontrolo nad vsemi podrobnostmi, ker nam le tako uspe prekrmariti vse dnevne obveznosti od umivanja zob sebi in otrokom, do potrditve letnega budgeta, polnega hladilnika in zlikanega perila ter aha, knjige ali gledališča. A če smo odlične pri organiziranju to ne pomeni, da moramo to početi tudi za druge in da je to najboljši način. Če pretiravamo s pravili in pravilniki, navodili in nasveti ter idejami o najboljših načinih, pogosto ubijamo kreativnost, samozavest in željo po odgovornosti pri drugih. To pomeni manjšo inovativnost, počasnejše odločitve in nižjo konkurenčnost.

Pustiti določene stvari, da se “zgodijo” oz. jih uredijo drugi, zadovoljiti se z “dovolj dobro” in se ukvarjati zgolj s pomembnimi podrobnosti je izziv, ki ga še danes uspe enkrat bolje, drugič spet malo manj dobro obvladovati. A to je zato, ker se vsak dan učim in napredujem. Ker nisem popolna. Ker sem človek. Ker taka sem.

Kaj pa ste se naučili vi?

]]> https://blog.inspiris.eu/vodenje-2/kaj-sem-se-morala-nauciti-kot-managerka/feed/ 0