Inspiris » razvoj

Kaj sem se morala naučiti kot managerka

admin — Thu, 05 Mar 2015 12:21:38 +0000

Čeprav nisem pristaš deljenja na ene in druge, take in drugačne, naše in vaše, pa je vseeno tale članek že nekaj časa silil na površje. Dejstvo je, da smo drugačni in ne eni ne drugi nismo absolutno taki. Če zelo posplošim, pa bi lahko rekla, a opažam, da so moški managerji hitrejši v delegiranju in prepuščanju nadzora, ženske pa močnejše ravno v držanju vajeti čvrsto v rokah in urejanju vsega, tudi podrobnosti.

A če nekaj nismo tako zelo, en pomeni, da ne moremo postati. Kot pri vseh spremembah, je tudi tu prvi korak zavedanje in nato želja po spremembi, ter nato sprememba. In pri tem smo vsi enaki.

Vodstveno vlogo sem prevzela že zelo kmalu v svoji karieri in zato sem se morala določene stvari naučiti, ki se mi danes zdijo samo po sebi umevne. Povezane so z izkušnjami, kilometrino, pa tudi nasveti drugih, izkušenejših (moških in ženskih) kolegov.

Tri stvari, ki sem se jih morala naučiti, ker sem bila mlada, ženska in jaz so:

1. Zavzemi teritorij:

Vzgojena sem bila, da smo deklice pridne, urejene in prijazne. Urejenost pomeni tudi, da ne zasedeš preveč prostora in da imaš svoje stvari pospravljene. Tako sem na sestankih sedela zravnano in mirno, kot v šoli, imela svojo beležko pred seboj in vestno zapisovala. In redko prišla do besede. Namig in opazovaje drugih (moških kolegov), ki so svoje papirje razprostrli po mizi (tudi na prostor drugega) in se pozibavali v stolu, pogosto z nogo na stegnu, sta mi pomagala pri spremembi strategije. Prinesla sem več papirja, kot sem ga potrebovala, ga razprostrla po mizah in stolu dala dovolj prostora za premikanje. Tudi moja drža je bila bolj odprta. In glej no glej, tudi moj prispevek na sestanku se je sorazmerno povečal.

2. Polariziraj

Priden pomeni biti izpolniti vsa pričakovanja. Ne pomeni ravno biti avtentičen ali se boriti za svoj prav. Pomeni, da delaš to, kar drugi – ponavadi nadrejeni – pričakujejo. To ne pomeni, da delaš prave stvari in ne pomeni, da dobro vodiš ljudi. Če dobro vodiš ljudi, polariziraš. Vsaj dokler se tim ne homogenizira z vidika standardov dela in rezultatov. In če širši vodstveni tim tu ni homogen, polariziraš še naprej. Pomeni, da te eni ljubijo in drugi sovražijo, pomeni, da nisi tiho, temveč zganjaš hrup, pod vprašaj postavljaš status quo, nagovoriš kar je pod preprogo ter ne priznavaš svetih krav. Povzroča nesoglasja, a tudi napredek in vodi do rezultatov.

3. Sprosti se

Priden in urejen pogosto pomeni tudi imeti visoko stopnjo kontrole in samokontrole. Druga je znak čustvene inteligence, prva nasprotno. Ženske smo navajene imeti kontrolo nad vsemi podrobnostmi, ker nam le tako uspe prekrmariti vse dnevne obveznosti od umivanja zob sebi in otrokom, do potrditve letnega budgeta, polnega hladilnika in zlikanega perila ter aha, knjige ali gledališča. A če smo odlične pri organiziranju to ne pomeni, da moramo to početi tudi za druge in da je to najboljši način. Če pretiravamo s pravili in pravilniki, navodili in nasveti ter idejami o najboljših načinih, pogosto ubijamo kreativnost, samozavest in željo po odgovornosti pri drugih. To pomeni manjšo inovativnost, počasnejše odločitve in nižjo konkurenčnost.

Pustiti določene stvari, da se “zgodijo” oz. jih uredijo drugi, zadovoljiti se z “dovolj dobro” in se ukvarjati zgolj s pomembnimi podrobnosti je izziv, ki ga še danes uspe enkrat bolje, drugič spet malo manj dobro obvladovati. A to je zato, ker se vsak dan učim in napredujem. Ker nisem popolna. Ker sem človek. Ker taka sem.

Kaj pa ste se naučili vi?

Je vodja lahko tudi coach

Nataša Tovornik — Fri, 28 Feb 2014 00:39:42 +0000

Vodje morajo pogosto menjati različne vloge – enkrat so odločevalci, drugič usmerjevalci, pa inspiratorji, pa zgolj člani tima, včasih podrejeni, včasih nadrejeni, spet enkrat člani interesnih združenj, pa strokovnjaki… Lastnost dobrih vodij je, da dobro obvladujejo prehode med temi vlogami in hitro lahko menjajo fokus, ali kot je angleški izraz “klobuk“.

A tudi če vodja to obvlada, še vedno ostaja dejstvo, da ima več vlog. Tako se lahko sicer odloči za coaching pogovor s sodelavcem, pa ga ta še vedno vidi zgolj kot ocenjevalca ali odločevalca in se izogiba podati svoje videnje. Vodja torej lahko menja vloge, sodelavci pa težko menjajo svojo naravnanost do vodje enako hitro. Različne vloge in z njimi povezano vedenje vodje vpliva na vedenje sodelavcev, ki je praviloma odziv na skupek vedenj vodje.

Sodelavčevi možgani vedno preračunavajo, kako bo na koncu njegov odziv “ovrednoten” s strani vodje. Zato si pri iskanju rešitev na izziv ne upa povedati “napačnega” odgovora, saj se boji, kaj si bo vodja mislil.

Coach (eksterni ali interni) pa je zgolj to – coachi. Nismo hkrati tudi v vlogi ocenjevalca, odločevalca, sodelavca,… ter s tem povezanimi emocijami, kulturo in preteklimi izkušnjami. Zato nas kot take tudi sodelavec lažje sprejme in druge vloge ne vplivajo na njegove odgovore. Vodja pa je v prvi vrsti vodja in tako ga sodelavci tudi vidijo.

Image courtesy of Victor Habbick/ FreeDigitalPhotos.net

Kljub temu pa menim, da vodja mora biti tudi coach svojim sodelavcem. A pri tem ne gre za to, da si trikrat letno nadene še ta klobuk in si vzame čas za pogovor s sodelavci (v ostalih 360 dnevih pa edino on ve, kako je prav in mikromenedžira), temveč da principe coachinga vključi v svoj stil vodenja in na ta način združi vsa managerska orodja pod eno streho, pardon klobukom.

To bi pomenilo da:

spoštuje in upošteva mnenje sodelavcev
aktivno išče mnenje sodelavcev
spodbuja sodelavce k razmišljanju in dopušča čas za to
prepušča določene odločitve sodelavcem
veliko posluša in govori le ko je to absolutno potrebno
namesto da pove, vpraša
je razvojno, ne zgolj storilno naravnan.

Še vedno pa je vodja – se odloča, prevzema tveganja, usmerja, ocenjuje, se pogaja, nagrajuje, kaznuje in išče priložnosti. Zato ni razlog vedno le v neizkušenosti vodje za manj uspešen proces coachinga, včasih je preprosto napačen izvjalec. Ne zaradi pomanjkanja kompetenc, temveč zaradi vloge, ki jo drugače zaseda.

Vodja ni dober coach

Nataša Tovornik — Thu, 30 Jan 2014 15:34:32 +0000

Dober coach zna aktivno poslušati, spraševati, slediti in hkrati usmerjati ter reflektirati povedano. In zakaj potem vodja ni dober coach?

V stroki in med laiki so mnenja o tem, ali je vodja dober coach deljena. Pogosto pride tudi do poenotenja pojma “mentor” s pojmom “coach”. Zame je to – poleg prepričanja, ki smo ga izoblikovali skozi leta učenja, da mora vodja vse vedeti - glavni razlog za preveč direktivni način vodenja, ki ga opažam v našem okolju.

Image courtesy of imagerymajestic / FreeDigitalPhotos.net

Vodje se pogosto trudijo izpolniti pričakovanja, da imajo za vsak problem rešitev. Tako kot je včasih najboljši ključavničar, tesar ali krojač postal mojster, še danes mislimo, da mora najbolj uspešen prodajalec, najbolj natančen računovodja ali najbolj strokoven inženir postati vodja, ter imeti v rokavu vse odgovore.

Zagotovo je potrebno, da se vodja spozna na področje, ki ga vodi. A hkrati je to tudi past za vlogo coacha. Naloga coacha je spodbujati sodelavca pri tem, da sam najde rešitve za obstoječe izzive. Tako smo eksterni coachi včasih v prednosti, saj ne poznamo podrobnosti stroke in nas ne zavaja rešitev.

Vodje, ki uporabljajo coaching kot eno od orodij vodenja imajo na začetku največ težav ravno pri tem, da pustijo sodelavcu besedo, čas in lastno razmišljanje kako do rešitve. Pri GROW modelu so to “Options”, kjer večina vodij pove ima največ težav pri vodenju coaching pogovora. Vse prevečkrat na plan silijo lastne ideje in vedenje “kako je prav”.

Pri iskanju opcij pa ne gre le za postavljanje odprtih vprašanj ter drugih orodij aktivnega poslušanja. Potrebno je poslušati brez sodb oz. mnenj – osvoboditi se ideje, da jaz najbolje vem. Le tako lahko postavljam prava odprta vprašanja, ki vodijo do rešitve, ki jo bo zaposleni lahko samostojno izvedel. Vse ostalo je zgolj porabljeno veliko časa in hoja okoli vrele kaše, da povemo, kaj pravzaprav mi smatramo za pravilno in kako naj se naredi.

Vodja je torej dober coach, če

lahko sledi razmišljanju sodelavca, ne da bi ga sodil oz. tekmoval s svojimi idejami,
zna postavljati vprašanja, ki usmerijo sodelavca k iskanju rešitve do cilje, ne pa mu jo položijo v usta
si je pripravljen vzeti čas za pogovor in se mu na sredini ne prične muditi slišati svojo idejo
zna opaziti in pohvaliti napredek oz. premik v pravo smer

Image courtesy of imagerymajestic / FreeDigitalPhotos.net