Čeprav nisem pristaš deljenja na ene in druge, take in drugačne, naše in vaše, pa je vseeno tale članek že nekaj časa silil na površje. Dejstvo je, da smo drugačni in ne eni ne drugi nismo absolutno taki. Če zelo posplošim, pa bi lahko rekla, a opažam, da so moški managerji hitrejši v delegiranju in prepuščanju nadzora, ženske pa močnejše ravno v držanju vajeti čvrsto v rokah in urejanju vsega, tudi podrobnosti.

A če nekaj nismo tako zelo, en pomeni, da ne moremo postati. Kot pri vseh spremembah, je tudi tu prvi korak zavedanje in nato želja po spremembi, ter nato sprememba. In pri tem smo vsi enaki.

Vodstveno vlogo sem prevzela že zelo kmalu v svoji karieri in zato sem se morala določene stvari naučiti, ki se mi danes zdijo samo po sebi umevne. Povezane so z izkušnjami, kilometrino, pa tudi nasveti drugih, izkušenejših (moških in ženskih) kolegov.

Tri stvari, ki sem se jih morala naučiti, ker sem bila mlada, ženska in jaz so:

1. Zavzemi teritorij:

Vzgojena sem bila, da smo deklice pridne, urejene in prijazne. Urejenost pomeni tudi, da ne zasedeš preveč prostora in da imaš svoje stvari pospravljene. Tako sem na sestankih sedela zravnano in mirno, kot v šoli, imela svojo beležko pred seboj in vestno zapisovala. In redko prišla do besede. Namig in opazovaje drugih (moških kolegov), ki so svoje papirje razprostrli po mizi (tudi na prostor drugega) in se pozibavali v stolu, pogosto z nogo na stegnu, sta mi pomagala pri spremembi strategije. Prinesla sem več papirja, kot sem ga potrebovala, ga razprostrla po mizah in stolu dala dovolj prostora za premikanje. Tudi moja drža je bila bolj odprta. In glej no glej, tudi moj prispevek na sestanku se je sorazmerno povečal.

2. Polariziraj

Priden pomeni biti izpolniti vsa pričakovanja. Ne pomeni ravno biti avtentičen ali se boriti za svoj prav. Pomeni, da delaš to, kar drugi – ponavadi nadrejeni – pričakujejo. To ne pomeni, da delaš prave stvari in ne pomeni, da dobro vodiš ljudi. Če dobro vodiš ljudi, polariziraš. Vsaj dokler se tim ne homogenizira z vidika standardov dela in rezultatov. In če širši vodstveni tim tu ni homogen, polariziraš še naprej. Pomeni, da te eni ljubijo in drugi sovražijo, pomeni, da nisi tiho, temveč zganjaš hrup, pod vprašaj postavljaš status quo, nagovoriš kar je pod preprogo ter ne priznavaš svetih krav. Povzroča nesoglasja, a tudi napredek in vodi do rezultatov.

3. Sprosti se

Priden in urejen pogosto pomeni tudi imeti visoko stopnjo kontrole in samokontrole. Druga je znak čustvene inteligence, prva nasprotno. Ženske smo navajene imeti kontrolo nad vsemi podrobnostmi, ker nam le tako uspe prekrmariti vse dnevne obveznosti od umivanja zob sebi in otrokom, do potrditve letnega budgeta, polnega hladilnika in zlikanega perila ter aha, knjige ali gledališča. A če smo odlične pri organiziranju to ne pomeni, da moramo to početi tudi za druge in da je to najboljši način. Če pretiravamo s pravili in pravilniki, navodili in nasveti ter idejami o najboljših načinih, pogosto ubijamo kreativnost, samozavest in željo po odgovornosti pri drugih. To pomeni manjšo inovativnost, počasnejše odločitve in nižjo konkurenčnost.

Pustiti določene stvari, da se “zgodijo” oz. jih uredijo drugi, zadovoljiti se z “dovolj dobro” in se ukvarjati zgolj s pomembnimi podrobnosti je izziv, ki ga še danes uspe enkrat bolje, drugič spet malo manj dobro obvladovati. A to je zato, ker se vsak dan učim in napredujem. Ker nisem popolna. Ker sem človek. Ker taka sem.

Kaj pa ste se naučili vi?

]]> https://blog.inspiris.eu/vodenje-2/kaj-sem-se-morala-nauciti-kot-managerka/feed/ 0 https://blog.inspiris.eu/vodenje-2/tri-vprasanja-za-boljse-vodenje/ https://blog.inspiris.eu/vodenje-2/tri-vprasanja-za-boljse-vodenje/#comments Thu, 19 Dec 2013 19:41:42 +0000 Nataša Tovornik http://blog.inspiris.eu/?p=1619 Continue Reading]]> Novoletne zaobljube so še vedno popularne, čeprav se jih drži sloves, da se redko uresničijo. Pogosto gre namreč za korenite spremembe navad (kajenje, hujšanje, športanje,..), ki zahtevajo predanost in vztrajnost. Ko mine silvestrska navdušenost in se povrne vsakdan pogosto ne uspemo svojih dobrih želja uvesti v prakso. Tudi za to se ljudje poslužijo pomoči coacha.

Tudi marsikateri vodja razmišlja o svojem delu in vodenju. Pogosto vemo, da je potrebno nekaj spremeniti, a ne vemo točno kaj. Čeprav lahko ideje črpamo iz različnih virov, pa je najbolj učinkovito, če za pomoč prosimo kar sodelavce.

Tri vprašanja, ki bi jih vsak vodja moral zastaviti svojim sodelavcem so:

1. Kaj naj še naprej delam

Pomembno je, da izvemo kaj je sodelavcem všeč, kaj jih motivira in si želijo, da ostane v našem vedenju. Že to zna biti zanimiv uvid, saj je lahko tudi slepa pega, ki je do sedaj še nismo opazili ali pa se ne zdi tako pomembno. Jaz sem v taki situaciji npr. spoznala, kako pomembno je sodelavcem, da jih obiščem v njihovih pisarnah.

2. Kaj naj pričnem delati

Ko iščemo stvari, kaj bi lahko spremenili, je to vprašanje odlično. Sodelavci nam lahko povedo, da si želijo več samostojnosti, več pohvale, več informacij. Sodelavec mi je tako zaupal, da ceni ga bolanega pošljem domo. Da pa to lahko naredil šele, ko tudi jaz ne bom več z gripo v službi.

Pozorni moramo biti, da nam povedo, kaj naj pričnemo delati, ne s čim prenehajmo. Tako jih vključimo v spremembe in odnos. Lahko pa pri tem dobijo uvid, da je vedenje morda ustrezno (čeprav neprijetno), saj bi sami enako odreagirali. V obeh primerih se razumevanje in s tem odnosi izboljšajo.

3. S čim naj preneham

“Pot do pekla je tlakovana z dobrimi nameni”, je znan rek. Ni nujno, da je naše vedenje grobo ali nestanovito, da je moteče. Včasih delamo moteče stvari, ker mislimo, da tako pomagamo sodelavcem, ti pa si ne upajo (ali pa nimajo priložnosti), da bi povedali, da take vrste pomoči ne rabijo.

Sama sem vedno skočila v hladno vodo in plavala. Ker je bilo včasih to tudi težko, sem študentki, ki mi je pomagala, poskušala vse pripraviti in vnaprej razložiti. Na letnem pogovoru mi je povedala, da to sicer ceni, da pa ji je malce dolgočasno tako delo, saj bi rada tudi sama kdaj kaj “pogruntala”. Danes vem, da sem jo s svojim zaščitniškim vedenjem prikrajšala za občutek dosežka in tudi za razvoj.

Na podlagi teh treh vprašanj, si vodja lahko naredi načrt, kako bo prilagodil vedenje v naslednjem letu. Kot vedno, naj bodo to pregledni koraki. Povratno informacijo kako mu gre, pa si lahko pridobi od sodelavcev tudi pred koncem leta.

Image courtesy of Danilo Rizzuti / FreeDigitalPhotos.net

Je letno planiranje tudi vaša nočna mora? Se vam zdi, da vsako leto potrošite preveč časa za načrte, ki se potem ne uresničijo? Ali pa vas vodje ne poslušajo / slišijo? Dobite tudi vi nerealistične plane in ne veste kaj z njimi?

Verjetno smo bili vsi že v podobni situaciji. Da bi jo v prihodnje preprečili, si lahko pomagamo z naslednjimi (POV) principi:

1) Prični danes

Pogosto je planiranje nekaj, kar se lotimo nekje v avgustu za naslednje leto, ter potem ko so plani potrjeni, odložimo dokument do prvega kvartala naslednjega leta. Na planiranje gledamo, kot na izolirano aktivnost, ki se prične naslednje leto. A take vrste planiranje je, kot pravi tudi Dr. Adizes, bolj sanjanje kot planiranje. Če želimo spremembo, moramo z njo pričeti danes. Kaj torej bomo že danes naredili drugače, da bomo zastavljene cilje dosegli. In ta danes – to je vsak dan! Pomeni akcijo in ne zgolj odlično pripravljen Excel.

S tem namreč postanejo naše ideje bolj oprijemljive in cilji lažje dosegljivi. Prav tako nam je lažje doseči zastavljene roke.

Druga dobra stran takojšnjega začetka pa je, da stvari ne zakompliciramo. Ste že doživeli, da je novi produkt ali storitev ovirala slaba IT podpora, ali pa da smo pred planiranjem potrebovali najprej dober software..? Ne gre za pripomočke, gre za vsebino. In če začnemo danes, bomo vsebino bolje poznali in vedeli, kje moramo še kaj prilagoditi, saj so spremembe vedno tek na dolge proge.

2) Ozavesti stanje

Imate možnost dostopa do vseh potrebnih resursov – znanja, časa, ljudi, tehnologije, kompetenc, denarja? Znate narediti nemogoče mogoče? Je vaš način dela še učinkovit in ustrezen? So vaši cilji skladni s strategijo, z vrednotami in poslanstvom podjetja? Je vaša strategija še pravi odgovor na zahteve trga? Imate poleg odgovora “kaj” tudi odgovor “kako“? Vas bodo ostali oddelki podprli? Kaj pa vodstvo?

Če nimamo potrebnih resursov, še ne pomeni, da cilja ni mogoče doseči. Razmisliti moramo, kako pridobiti dodatna sredstva, podporo drugih članov ali vodstva, oz. kako izboljšati način dela.

V ta namen lahko uporabimo timsko refleksijo in si natočimo čistega vina. Skladno s tem oblikujmo načrt za spremembo tistega, na kar imamo vpliv, ter vključitev v naše načrte tistega, na kar ne moremo vplivati. Visoko leteči cilji in sanje so odlične za postavljanje vizije in dolgoročnih strategij. Cilji oz. plani za naslednje leto, pa naj bi bilo kar se da konkretni. Pri tem je pomembno, da načrtujemo in pričakujemo tudi nepričakovano in neprijetno. Zatiskanje oči se vam bo maščevalo najkasneje čez leto dni.

3) Vključi vse

 Če so naši načrti izolirani od ostalih, je velika verjetnost, da ne bodo realizirani. Za uresničitev ciljev podjetje pogosto potrebuje različne ljudi oz. njihovo sodelovanje. A prepogosto v podjetjih srečamo silosno organizacijo, kjer vsak silos živi in dela po svoje. Pogosto celo do te mere, da ostale oddelke vidi kot svoje nasprotnike. Včasih je ta polarnost zaznavna vse do najvišjega vrha.

Zato lahko čakamo, da uprava odloči, kdo bo “zmagal“, lahko pa sami delujemo v povezovalnem duhu. Lahko bi rekli, da smo ambasadorji svojega načrta in prej, ko bomo pridobili sodelovanje drugih, lažje ga bomo uresničili.

Ne gre pa zgolj za sodelovanje po horizontalni liniji. Tudi vertikalno je smiselno vključiti vse sodelavce v načrtovanje. “Kje pa imam čas”, bo rekel prenekateri. Verjetno res. A velikokrat si potem vzamemo celo leto za nedoseganje ciljev. V primerjavi s tem, je nekaj ur načrtovanja pravzaprav minimalen vložek.

 Veliko uspeha pri planiranju – naj se premakne naprej od Excela, v vsakodnevno akcijo!